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IT經理世界
邁威爾公司(MarvellTechnologyGroupLtd.)和中國移動聯合發佈了第一款TD-SCDMA單晶片解決方案PXA920，為OPhone供貨。邁威爾創始人周秀文稱：“在TD-SCDMA單晶片技術及相關解決方案上，我們已經遠遠超過了聯發科。”
中國移動對這一突破性進展感到滿意。中國移動研究院院長黃曉慶相信，“在不久的將來，PXA920方案將幫助我們實現1000元人民幣TDOPhone的夢想。”
創立於1995年的邁威爾總部位於美國加州聖塔克拉拉，由印尼華僑周秀文、周秀武兄弟以及周秀文夫人戴偉立3人共同創立。
2000年，互聯網泡沫破滅前夕，邁威爾在納斯達克上市(NASDAQ:MRVL)。上市承銷價為每股15美元，當日漲幅高達278%至56美 元，200多位邁威爾員工一夜間成了百萬富翁。周秀文夫婦則于當年躋身《財富》40歲以下年輕富翁榜單，他們各自身價均為23億美元，並列第21位。
目前，邁威爾的市值大約是100億美元，2008年營業額為29.5億美元，是全球十大無晶片工廠半導體設計公司。他們每天要向客戶提交超過100萬片 基於ARM架構的處理器，包括手機應用處理器和通信處理器、存儲、Wi-Fi等晶片。RIM、摩托羅拉、蘋果、索尼等知名廠商都在公司客戶名單之列。
邁威爾的發展軌跡一如其公司名字的含義那樣充滿神奇色彩：先在硬碟驅動器技術上擊敗德州儀器，繼而借互聯網革命的興起取代Broadcom成為思科的網 絡存儲晶片供應商，2006年又以6億美元代價整體收購英代爾通信及應用處理器部門，成為手機晶片領域的領軍企業之一。那麼，這家可以稱之為華人企業的高 科技公司是如何在矽谷立足，抓住行業契機，並最終成為行業領先者的?
創業之初，三位華人創始人都堅持不領取工資，直到公司上市之後， 在董事會的強烈要求下才開始領薪水。至今，周秀文仍然身兼公司主席、總裁兼CEO;戴偉立是公司創始時唯一的銷售員，後來成為公司的執行副總裁、COO， 現在則擔任通訊消費部副總裁，正是她一手推動了邁威爾與中國移動OPhone的合作項目。這家身處矽谷的高科技公司身上帶有如此深刻的家族企業烙印，以至 於當初計畫上市的時候，摩根士丹利的投資顧問曾一度懷疑這個家族團隊能否實施有效的企業管理。他們是如何通過自己的行動和實實在在的經營業績讓投資顧問打 消疑慮的呢?
帶著這些問題，《IT經理世界》對周秀文博士進行了專訪，讓我們一起走近這家華人家族企業，分享他們在矽谷的創業和成長經驗。
創業和成長
記者：邁威爾當初創業的時候是什麼樣的情形，當時為什麼選擇做存儲產品?
周秀文：這要從我小時候開始講起。我在印尼出生、長大，從我還是12歲小男孩的時候，就特別好奇一些東西是怎麼做出來的，喜歡去鼓搗收音機等電子產品。
我在印尼讀到高中畢業，然後到美國加州大學伯克利分校讀書並取得博士學位。之後第一份工作是到一家新創辦的小公司，產品包括轉換器，錄影機部件等，非常 簡單。我很快意識到自己想做的東西和他們的定位不一樣。1995年的時候，市場上對低能耗、高性能的存儲設備有強烈的需求，我們三個人覺得自己掌握的知識 和技術能力很符合當時的市場需求，所以決定成立自己的公司。
當時存儲領域從類比技術到數位技術的演進剛剛現出端倪，我們抓住了這個機 遇，創造出類比數位相混合存儲技術，領先競爭對手34年。時年輕氣盛，加上不知道競爭對手的底細，為了爭取第一個客戶，就盡我們的能力爭取做到更佳的性能 指標，結果後來發現對手的存取速度大概是4060mb/s，而我們第一個產品就是240mb/s。我們就這樣進入了存儲領域。
記者：最初創業的時候，資金是哪里來的?
周秀文：我們的父母，還有兩個朋友。剛開始的時候只有我們3個創始人，後來聘請了3位工程師，一共6人，所以也不需要很多錢，當時一共出資35萬美元。
後來在上市之前做了兩輪融資，一共募集了約1700萬美元左右的資金。台積電的風險投資對我們支援很大，1996年和1998年兩次一共投了大約700 萬美元。一方面是因為他們對我們比較認同，另一方面，我們60%以上的晶片都是台積電製造的，我們成長之後就多了一個大客戶。
記者：上市之前，我們的股權結構是什麼樣的?現在有是什麼樣的結構?
周秀文：上市之前家族占到近50%，上市之後稀釋了。到現在我們已經不是最大的股東了，有一兩個共同基金的持股比例和我們相仿甚至更大。
記者：邁威爾所處的高科技行業變化很快，日新月異。回顧創業以來14年的發展歷程，您覺得身處一個變動不居的行業對企業來說是不是意味著更大的挑戰?
周秀文：身處這樣的行業是挑戰，也是機遇。行業發生變化的時候，企業往往會跟著轉變，實際上邁威爾過去的幾次跳躍式成長都是因為我們把握住了產業變革的機遇。
前面講到，我們進入的第一個領域是存儲;第二個領域是在2000年互聯網興起的時候，之前市場上只有100M的晶片，但互聯網存儲要求1G的晶片，速度 一下子增長10倍。當時全球只有兩家公司的產品能夠達到這個速度，一家是邁威爾，還有一家財富500強公司。不過我們的產品在節能上表現更佳，單位耗電量 只有1.8W，他們的是7.5W。當然現在單位產品的耗電量已經降到只有當年的1/3。
第三個領域是2002年左右，察覺到無線連接的潛在市場需求，邁威爾抓住機遇進入了Wi-Fi技術領域。當時Wi-Fi還剛剛起步，英代爾還沒有進入這個市場。到2005年，邁威爾推出一款基於Wi-Fi技術的微型低能耗晶片，並很快就成為索尼PSP的晶片供應商。
最近一個進入的是手機領域。2006年11月，我們以6億美元的價格從英代爾手裏整體收購了XScale手機及手持設備晶片業務，在這個基礎上進行改進提升。
記者：此次金融危機和經濟衰退對邁威爾造成了什麼樣的影響?
周秀文：影響還是蠻大的，去年下半年到今年第一季度，公司利潤受到明顯影響。過去一年，我們也有裁員。不過邁威爾在中國的投資規模和雇員人數反而加大了，而且集中在TD、高清電視以及藍光等前沿市場。
邁威爾的研發管理
記者：身處晶片這個變化最快的行業，邁威爾是如何讓自己保持動態競爭力，並且保持高速成長的?
周秀文：這個行業的一個特點是投入非常大。我們每年10億美元左右的研發經費投入，只能做出30個左右的晶片，平均每個晶片就是3000萬美元。
但是，這樣的高投入也是必須的。更高、更新是這個行業唯一的道理，更快地淘汰自己現有的產品，這樣競爭對手就更不容易趕上來。這就要求我們必須很謹慎地 選擇研發方向，提高研發的效率。同時，現有產品也需要不斷地改進，以使得在真正突破性的新產品問世之前，你的老產品還始終能夠有一定的競爭力。我們大概會 有一半研發人員投入未來兩三年新領域新產品的研發，餘下另一半人做現有產品的改進。
記者：邁威爾一個研發團隊大概有多少人，彙報流程是什麼樣的?
周秀文：如果是開發某項功能，30~50人就夠了;如果是為了某個應用，大概需要200人左右的團隊;如果是開發一個處理器，大概需要幾百人的規模。不 過我們在OPhone晶片上投入了1000多人，包括3G和TD，這是最大的研發隊伍了。小項目大概是3層彙報體系，最高一層是副總工程師，然後是產品經 理，然後是設計人員。大專案一般是4~5層，產品經理需要向專案總監彙報，項目總監向副總工程師彙報。
記者：邁威爾是如何招募到出色的科研人員，並激勵他們在最短的時間內做出最好的產品的呢?
周秀文：我們只招聘最頂尖學校的成績最好的學生。招到頂尖的人才，一個人可以做兩三個人的工作。而且頂尖的人才奮鬥精神也會比較強，你甚至不用告訴他， “你要做最好的產品”，他自己的野心、習慣都會促使他做出最好的產品。聘用這些“技術狂人”的另一個好處是，他們會一直想著如何去改進自己的作品。邁威爾 的企業文化就是：持續改進，快速淘汰自己現有的產品。
我們的激勵措施，就是給研發人員一個更高難度的專案，有能力的研發人員會覺得很 興奮，會夜以繼日地投入工作;能力弱的，可能就會擔心、害怕，這證明他不是“那個人”。當然，項目完成之後公司會發獎金，但是根據我的觀察，那些僅僅被錢 驅動來做事的人，都不會想到該怎樣把事情做好。
記者：邁威爾過去幾年中有沒有失敗的產品，最終未被市場接受的產品?
周秀文：到目前為止，沒有。因為研發的成本很高，所以我們一般在選定一個方向之後，就全力投入。有時候產品設計階段花的時間比我們想像的要多，比方說預 計兩年完成的項目最後可能到第三年還不能投放市場。但這也不能算失敗，因為一個全新的產品就算兩年沒完成，市場上也還沒有這個東西，我們還可以繼續研發， 到第三年成功之後再真正推向市場。如果是對市場上已有的東西做改進，6個月到1年就可以完成，也不會拖延;但我們的願景是永遠針對2~3年後的市場設計產 品，而不是為現在。永遠追趕別人，是很難在這個行業生存的。
企業利益至上
記者：2006年邁威爾以6億美元整體收購英代爾XScale手機及手持設備晶片業務，據說整個決策過程只花了22天。當時是怎麼考慮的?
周秀文：這其實不是我們第一次收購。邁威爾自上市之後就不斷有收購：2000年，我們以剛剛上市僅數月的股票收購局域網晶片提供商 Galileo;2005年以2400萬美元現金收購UT斯達康系統級晶片業務的所有資產，其中包括UT斯達康2001年從高通收購來的相關資產。
對英代爾相關業務的收購基於我們對行業趨勢的判斷，當時我們認定3G就是半導體行業中期的未來。現在看來這個趨勢更加明顯，預計未來34年內，智慧手機 將至少佔據50%的市場份額;未來6~7年內，市場份額將增長到90%。所以，我一直覺得當時的收購價格是合適的。而且英代爾的團隊有1000人，他們擁 有的XScale技術被認為是市場上最強大的解決方案之一，而且具有令人矚目的路線圖，他們處於虧損狀態只是因為單價過高。
在這個市場中，高通是壟斷者。邁威爾的優勢在於我們是小公司，我們的研發團隊比英代爾的要小很多，設計低成本的高效節能的晶片是我們的強項。目前，我們已經在這一系列產品裏投入了差不多10億美元，應該兩年內就可以實現盈利。
記者：公司做出這樣一個很大的收購決策，需要經過哪些流程?
周秀文：我們對這個市場有多年的深入觀察，我們與英代爾也有長時間頻繁的接觸，甚至跟他們的客戶也有很多接觸，這些也是我們做出並購決策的一部分流程。
記者：聽起來，22天就做出6億美元的收購決策，這樣的高效率更像是一個家族企業的絕對領導人的做事風格。您作為公司創始人，也是核心的科學家，至今在公司仍擔任核心職務，那麼邁威爾怎麼定義自己企業的性質?
周秀文：確實，我們三個創始人是一家人，但我們並不把自己視為家族企業，因為邁威爾有著非常嚴格、專業的管理機制。而且事實證明，公司創業14年來管理 機制運行得很不錯。我們完全是出於對這個企業的關心和熱愛，才把這個企業做大。你也知道，公司剛創業的時候，我們三個創始人是不拿薪水的。去年經濟危機， 我們幾個創始人也沒有支薪。
在職業化的管理方面，我們可能比一些大企業更謹慎。我們關心這個企業，時常會去想：這件事是對某一個人有 好處，還是對企業有好處?我們的任何決策，永遠是把企業的利益排在第一位的。這一點，是很多職業經理人很難做到的，因為他們做決定的初衷往往不是為了企業 的基業長青，而是為了一己的私利。
企業的利益，首先是員工的利益，他們必須要得到認可，得到報償。第二，就是客戶的利益，客戶要能及時準確地得到他們要求的產品。我們所有的決策都是以這兩個原則為中心，沒有任何東西可以淩駕于客戶和員工利益之上。
記者：將來有朝一日創始人退休，如何保證邁威爾的繼任者會延續這一原則?
周秀文：我們要把這種理念灌輸到每個高層管理人員身上：每天參與他們的工作，去和他們接觸，包括一起做一些項目的管理。我希望幾年之後，一些人能夠從內心深處認同我們的理念，這些人會得到升職，那些無法認同的人不會得到升職的機會。
記者：你希望自己的繼任者是個什麼樣子的人?
周秀文：很簡單，能夠關心公司的人。
記者：您兩個兒子都是學這個專業的，他們以後會進入公司嗎?
周秀文：不會吧。他們還太年輕，至少還需要20年時間去學習。他們還需要經歷太多的事情。
周秀文博士(Dr.SehatSutardja)
周秀文博士是邁威爾公司(MarvellTechnologyGroupLtd.)的共同創始人之一，自邁威爾公司成立以來一直擔任公司總裁兼首席執行 官，並自1999年起擔任董事會主席。此外，他還是邁威爾半導體公司(MarvellSemiconductor，Inc.)的總裁、首席執行官和董事。
周秀文先生擁有加州大學伯克利分校電子工程和電腦科學的理學碩士和博士學位。他持續發明創新的技術，迄今已獲154項專利。周秀文是美國電氣與電子工 程師學會(IEEE)的資深會員。(在IEEE擁有表決權的會員當中，每年獲得資深會員身份的不到十分之一。)2006年，周博士榮獲矽谷知識產權法協會 的“年度發明家”獎。
