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中歐商業評論
從沃爾瑪商店出售的各種日用品到汽車零部件，從服裝到電子，中國正是靠著無數的螞蟻雄兵佔領了陣地 。
文·阿甘
一兩年前，主流的觀點都不看好山寨産品，大家認爲它的缺點顯而易見，無序競爭、缺乏質量監管機制，以及撈一票就走的參與者。然而大家都看走了 眼，在2008年、2009年全球手機市場基本都不景氣的形勢下，山寨手機逆市增長，今年可能會接近3億部的銷量—相當於全球市場的30%。
我認爲山寨手機猶如當年中國聯産承包責任制代替計劃體制，它的本質是市場的價格機制和管理機制的較量。原則上說，任何一個産品都可以在一個公司 的圍牆內通過計劃、分工和管理完成，也可以從社會上購買，後者雖沒有計劃，看來是無序的，卻常常能戰勝前者，因爲這種方式解放了最基層的大多數人的生産力 和創造力。在我看來，山寨手機是Linux模式在實體産品上的延伸，山寨模式必將對工業革命以來的“大就是好”的觀念造成持續的衝擊，進而改變整個社會的 生産方式。
維基百科、Linux、山寨手機代表了無序力量的三個層次：
維基百科證明了缺乏組織的“螞蟻雄兵”可以完成一個龐大但結構不嚴謹的工程；
Linux證明了螞蟻雄兵可以完成龐大、複雜、結構嚴謹的無形工程；
山寨手機則證明了螞蟻雄兵可以完成環節複雜、種類繁多的有形産品。
傳統上有序的、通過管理實現的生産方式爲什麽會被無序的、缺乏管理、缺乏計劃的方式戰勝呢？最可能的原因有二：
一、傳統的大公司模式很容易産生腐敗，由於組織結構複雜，溝通、協調成本居高不下，以至於終將超過規模所帶來的優勢。
二、傳統大公司模式，必將把爲數衆多的基層員工當成一個個小螺絲釘，無法發揮其潛在的能力。就像《大教堂和市集》一書中所說，(傳統方式)程式 員必須把大量的精力花在他們不喜歡也不需要的代碼上，以至於不可避免地出現大量的垃圾代碼。Linux的模式做到了每個天才的程式師都能夠發揮其才能，寫 出最好的代碼。
一位元山寨産品設計人員告訴我，山寨産品最大的優勢就是極大地發揮了小老闆的能力。在這個領域沒有任何規矩和秩序，小學畢業的老闆手下也可能有幾個博士或者“海龜”，每個人的商業才能、程式高手、最好的點子都能找到用武之地。
摒棄傲慢與偏見
儘管中國有偉大的商業，卻一直缺乏像樣的理論。當下中國還在唯大是好，做大做強佔絕對統治地位的管理思想上佔據絕對統治地位。
在激烈的競爭面前，傳統的管理也在作改變，最前沿的公司已經注意到了“無序的力量”，並作出了改變。在穀歌公司，任何人都可以發起專案，而不是 傳統金字塔結構，由上級規劃專案，下級只是一個編碼的機器，因爲穀歌認爲最好的想法說不定就出自某個基層員工，在組織上也不像傳統公司一樣具有很好的“秩 序”，這就給自由組合、自由發揮以更大的空間。
目前最當紅的蘋果公司以封閉著稱，它生産的手機和筆記本電腦，用戶甚至不能更換電池。但是蘋果通過推出手機軟體應用商店，幫助毫無秩序的小公司和個體銷售軟體，一年之中，軟體數量竟然達到10萬件，被下載超過20億次！
30多歲的微軟已經成爲了IT行業古典模式的代表，通過規模龐大和壟斷獲取利潤的模式已經受到了巨大的衝擊和瓦解，最關鍵的是擁有頂尖人才和無 可企及的資源優勢的微軟一直缺乏關鍵的創新。儘管微軟不會自曝家醜說自己缺乏創新，實際上他們像旁觀者一樣很清楚這一點，他們也在努力嘗試通過“放羊式” 的管理方式找到創新點。微軟的基礎研究院給研究者相當的自由度來追尋自己的興趣，哪怕10年到20年不會有成果的課題也可以作爲論文課題。研發部負責人裏 克·雷斯特就是通過這種方式管理著微軟850名最頂尖的人才。
當然，所有的這些嘗試不一定能取得巨大的成效。如何把車庫公司的優秀基因嫁接在傳統大公司模式之中，如何“尋遍世界，偷取創意”仍然是一個在探 索中的課題。而我覺得最重要的是所有人都應該摒棄傲慢與偏見，克制與生俱來的自負。舉一個例子，諾基亞2009年第三季度財報出現了有史以來的巨虧，即使 剔除一次性財務計提的因素，財務報表仍然非常難看，所有人都說這是蘋果、黑莓的“功勞”，因爲後者在高端手機市場挖掉了諾基亞一大塊牆腳。沒有人提到“山 寨手機”的“功勞”。而事實上，由於山寨手機的衝擊，極大地拉低了諾基亞手機的定價，不管是資料分析還是我們在街面上看到的情況都可以感受到這一點。
山寨：未來中國模式
有人說，中國發展並不能像傳統的日韓模式一樣，靠大企業、大公司，中國就是靠山寨這樣的螞蟻雄兵。從沃爾瑪商店出售的各種日用品到汽車零部件，從服裝到電子，中國正是靠著無數的螞蟻雄兵佔領了陣地。
文化可能是一個很重要的因素。比如溫州人和潮汕人有特別的自己當老闆的偏好，在這些地方小老闆、小企業自然就多，他們也是山寨手機很多環節的主 力軍。而另一方面，也可能是大環境變化的結果。比如，現在手機行業的新建公司面臨的技術環境和市場環境與諾基亞進入手機行業時期有著本質的不同；中國汽車 行業蓬勃的速度和市場的廣度、多樣性與一個世紀之前的美國有巨大的差異。創新産業環境和模仿者不同。作爲研究中國經濟的專家黃亞生說，中國與先發達國家相 比，與其說是地域的不同，不如說是時代的不同。
作爲一個對比，在晶片行業，不同時代發展路徑有顯著的區別。20世紀80年代前，晶片設計只是製造的輔助環節，製造才是最重要的。作爲早期晶片 的發源地，美國公司、日本公司多數都是從設計到加工製造一體化的公司。最典型的像英代爾、東芝、原摩托羅拉微電子等公司都是從最初的晶片設計、晶片製造等 綜合環節演化過來的。全球前20大晶片縱向一體化公司，全部被美國公司和日本公司包攬。進入90年代後，中國臺灣晶片行業開始崛起，此時晶片産業已經明顯 分成三個較大的環節，分別是技術密集型的設計公司、資金和設備密集型的晶圓加工廠、勞動密集型的晶片封裝和測試，基本上沒有人再投産縱向一體化的晶片公 司。2000年後，晶片産業開始向中國大陸轉移。與手機行業差不多，晶片行業在中國大陸也呈現出小型化、專業化、短期化的特徵。據估計，中國大陸有200 家以上的晶片設計公司，但沒有一家規模大的公司，它們都專注於一個細分市場或者一個機會市場，一旦這個市場爆發，公司很快就暴富，如果競爭加劇或者機會市 場衰退時，則迅速跌入低谷。
很多行業在中國都呈現出比較明顯的山寨化特徵。在西方，較爲傳統的汽車行業歷經百年競爭，市場早已經被幾個大的廠商統治，在中國，除了整車製造 廠非常多以外，汽車零部件廠商更是多如牛毛。就像手機零部件一樣，每個小廠商都盤踞在一個狹小的市場，有著自己的競爭優勢。作爲一個更爲古老的茶葉行業， 中國也沒有一個大的品牌廠商，800萬茶農經營著自己的自留地，數千家廠商都只能獲得極小的市場份額。粗略地分析後你就會發現，從家電到服裝、從電子産品 到機械製造，中國的産業大多數具有明顯的山寨特徵。
爲什麽會是這樣呢？每個行業可能各有不同，我認爲專業化分工、多樣性和快速性是山寨模式最基本的特徵。晶片、電子、機械製造等行業專業化分工取 代了曾經的一體化模式，不同環節之間通過市場交易機制而不是公司內部的“管理和計劃”銜接在一起，優勝劣汰，這樣更具有效率，這是山寨模式能夠持續低價的 主要原因。多樣化的市場需求顯然會削弱大公司最根本的競爭優勢—規模效應，這一點手機行業和餐飲行業是一樣的。而快速性本身也可以看作是多樣性的衍生屬 性，沒有哪個大公司能夠管理種類衆多、不斷變化的市場需求。
與現實相左的是，在意識形態上，中國人普遍不假思索地鍾情於“西方模式”。儘管中餐種類豐富多樣，大家卻整天念叨中國沒有像麥當勞這樣的世界級 餐飲企業。所有的中國人都在呼喚“偉大的企業”問世，在這種頑固的意識形態驅使下，大家不僅“動口”，而且也經常“動手”，對山寨小企業的直接或間接懲治 可謂不遺餘力，有權的出權，有力的出力。當小鋼鐵公司和大型鋼鐵公司以同樣價格銷售同樣的産品，前者賺錢、後者賠錢時，卻硬要政策性淘汰前者的“落後産 能”，這顯得非常粗魯。最爲政府和各路學者推崇的上市機制是一個非常要命的殺手鐧，從來沒有人懷疑過這種機制的合理性—在政府主導下，率先的成功會得到數 十倍的回報，然後他們用這些資源肆無忌憚地去掩殺競爭對手和後來可能的成功者。各項政策和輿論的實質是“總嫌不公平程度太低”。
種種複雜的因素交織在一起，使得中國在經濟發展模式上並非一定完全遵循先發達國家的規律。日趨成熟的市場和技術條件，前赴後繼進行各種嘗試的文化根基，廣闊市場所需要的多樣性，也許是中國模式最主要的因素，山寨化也許是最主要的表現形式。
阿甘
作家，《山寨革命》一書作者
我們有希望，
所有人就有希望
文·榮秀麗
我從來沒有因爲“山寨”二字生氣過。是的，從來沒有。我們描繪了一幅讓所有人都充滿希望的圖畫，爲那些立志創業的人樹立了一個榜樣。當年我們租 下一間辦公室做三星手機的代理，現在卻有機會與之分庭抗禮了。如果我們有希望，意味著每個人都有希望。有印度人跑來問，怎樣才能在印度市場成爲中國的K- Touch(天宇朗通)。至少他們願意成爲天宇朗通，這有什麽不好嗎？
何以贏得巨人的背書
在一個快速變化的行業，後來者總能以顛覆性手段取得發展。後來者不能延續和重復已有的故事，只有不斷集成創新或創新性地降低成本，才能在行業中確立自己的地位。舉個例子，如果降低5%的成本感到困難，那就直接降低30%的成本吧。
衆所周知，天宇朗通的崛起在於讓巨人爲其背書。回想2006年初，我們剛剛拿到手機牌照，每月手機出貨量只有十幾萬部，無論晶片還是PA都處在 嚴重缺貨狀態。這些關鍵零部件均由全球頂級公司生産，它們注重歷史記錄，對於一家剛起步的公司來說，想要與之合作實在困難重重。我找到FMD(輝芒微電 子)亞太區的負責人尋求支援，他面露難色，說唯一能做的是讓將要來華訪問的VP(主管全球銷售)到天宇朗通轉一圈，至於能否說服對方，就看我的造化了。
FMD的VP帶了一大群人過來。我對他說，我做手機很多年了，現在規模還很小，剛剛拿到牌照，所以在你的公司沒有記錄，但我想跟你講一講天宇朗 通將要怎樣做手機。這群人聽完後都覺得很奇怪，因爲世界上其他地方都沒有這樣做手機的，仔細一想卻也符合邏輯。VP說不妨一試，他答應了每月25萬件的供 貨量，並將天宇朗通提到優先順序。這是大公司第一次爲我們背書，隨後我們將故事販賣給了其他幾家公司。隨著承諾的變現，不斷有人開始爲我們背書。
創業初期的公司如果想讓大公司提供“背書”，它首先要成爲一家有希望的企業，清晰地讓對方意識到自己的潛力。潛力必須通過一個個事實加以證明， 每一項承諾都得到兌現，意味著這是一家執行力極強的公司。它還要給合作夥伴長線穩定的合作需求。如果合作理念是“誰的價格低就跟誰幹”，合作夥伴心裏一定 不會舒服，因爲很顯然，沒有一家公司能夠永遠保持在巔峰狀態。另一方面，儘管每一個合作夥伴都能夠提供相應的幫助，但企業家一定要清楚，這些幫助都是依照 合作夥伴自身的生意模式給的，只有從中不斷學習才會有出路。例如，MTK的兩項精髓就很值得學習，一是開發過程中的測試方法，二是將一項整體解決方案實現 最低成本的大規模量産的能力。天宇朗通從2006年開始學習MTK。在大批量提供質優價廉的産品這一點上，天語手機和MTK的整體解決方案是相通的。
變化是我們獨特的氣質
手機業的變化很迅疾，上端是無時無刻不在發生變化的半導體、軟體、互聯網，下端客戶又有時尚需求。這個行業未來的方向就是“軟體的靈魂加硬體的 身體”，硬體的身體越來越便宜，這是不可抵擋的，只有不斷尋求突破，讓軟體不斷豐富，才能滿足不同人群的細分需求。在這樣一個變化無窮的行業，能否建立一 個高效的決策機制成了企業生死存亡的關鍵。
在我看來，所有的流程設計都要符合生意發展的本質。在物料管控、生産控制上，公司要越來越嚴謹，越來越標準化；在如何定義産品這類問題上，公司 要越來越貼近現實，越來越迅速。我們的每一項流程都是根據自己的業務變化建立的，處於一種靈活應變而非固化體系的狀態。左手銷售，右手就是研發，保持著對 兩端的高度敏感。行業變化越快，這一機制越奏效。
坦率地說，我們的産品確實比其他人離客戶要近，因爲我們把別人的店面都當成自己的店面看待。有些産品看似不起眼，賣得卻很好，因爲背後有對用戶 人群的深刻理解和分析，一切只取決於公司能否打破定式、採用新的運作方法。我們有專人注意半導體行業的變化，我自己對此也相當敏感。關於半導體的新技術展 示，只要有時間我都會去看一看。許多手機製造商的衰落，正因爲公司管理者越到後期越不瞭解實際情況，脫離了做事情的群體。我不但自己不脫離，還要求能夠決 策的管理者都不脫離，所有人都養成了遇見新東西看上一眼的習慣。“老大”都不脫離，他們又怎好意思脫離？
一旦人們養成了獵奇的習慣，不斷把新鮮事物裝進腦中，組織就能保持足夠的靈敏度。加上不斷向工程師灌輸成本意識，讓他們做每一件事情都考慮到是 否合算，公司就會呈現出迥然不同的氣質。我們的員工已經適應了這一系統，他們比其他體系中的人更願意變化，也更容易變化。如果他們感受到了挫折，是因爲他 們沒有找到變化的方法，倒不是內心不願意變化。有一位負責開放渠道的全國銷售總監，業務調整時被分配到了海外市場，一切都要重新來過。只過了一晚，他就制 定了一個全新的行動計劃。他這麽快就把前面的榮耀丟棄了，連難受的過程都沒有。因爲變化是必然的。這樣一種文化的建立，可能是我們這樣一群有熱血的人能夠 把事情做成的最根本原因。
準備走向全球的“武器”
在開放市場，天宇朗通以讓利於渠道的策略衝殺出來，通過低成本集成、高效率分銷贏得了市場份額。從開放市場轉移到運營商市場，客戶最大的需求則 在於快速完成銷售目標，例如從GSM市場多挖走一些份額，運營商也一定會有自己獨特的發展方向，手機製造商的發展必須滿足其技術要求。
在開放市場我們是甲方，到運營商市場我們就成了標準的乙方，這種轉變是極其困難的。我們從2008年最後一個季度開始轉變，現在看還是較爲成功 的。運營商定制的時代，手機製造商要更加開放，重要的是給大家帶來怎樣的使用內涵。與其說一個品牌帶給用戶的感覺是什麽，倒不如說一個東西帶給用戶的感覺 是什麽，如果中國移動可以代表這種感覺，完全可以在手機上打上“China Mobile”。打造品牌的目的是要讓每一個環節都通過品牌溢價獲利，我不認爲品牌只屬於手機製造商，它應該屬於整個合作鏈條。
3G時代的到來給了我們新的機會。企業要發展，運氣實在很重要，而運氣這個好聽的詞通常包含兩個層面的意思。一是鴻運，所謂鴻運就是大勢當頭， 一定要順勢而爲(TD就是一個鴻運，因爲它是國家的大勢)；二是時機，也就是在什麽時間做什麽事情。公司首先要捕捉到鴻運，再根據客觀情況尋找結合點，然 後強力去執行。很多人沒有把TD當做鴻運，他們持觀望態度，遲遲不敢放手一搏。我也花了很長時間研究TD到底是不是一種鴻運，早在2008年奧運會之前就 開始分析了，到2009年春節過後才徹底看清楚，它的確是一種鴻運，中國移動必須將TD當做民族資産，漂漂亮亮地幹上一個新高度。而一旦確定了是鴻運，我 們就開始玩命地尋找能夠匹配自身力量的切入點。我們切入TD的方式也很奇怪，單列了一個別人沒有的專案，開始了TD的研發。
我算是一個眼光超前、決策相對保守的人，手裏有七成以上把握才敢打硬仗。在外人看來，我的決策似乎冒著很大的風險，其實風險是很小的。全球手機 市場就三塊(ODM、開放市場、運營商市場)，從ODM起家，我們做了這麽多年才做全三塊市場，這才有機會站到諾基亞和三星的面前。2009年，我們做了 很多運營商的生意，人們認爲我們在轉型，其實沒有，我們只是在準備武器走到全球去。金融危機是一個機會，它讓世人更容易接受中國物美價廉的産品。
熱愛的力量
我最崇拜的人是OmniVision公司(全球第一大攝像頭企業)的老闆，他60歲才開始創業，現在已經70多歲了，從背後看上去才30多歲， 他那麽年輕，天天都活在創業的氛圍中。那些能夠長久堅持的人是值得尊敬的，我的志向就是要把産品做得又好又便宜，讓所有人都用得起。
在公共場合，一聽到天語手機的鈴聲我就感到很高興。坐計程車時，我會注意司機用的是什麽牌子的手機。到了某個小縣城，我會去商場看看有沒有我們 的産品出售，這些都已經成了習慣。有一次我們去內蒙古和河北交界處的一個軍馬場，路邊擺攤賣堅果的小販用的竟然也是我們的手機，於是立馬沖過去買了兩斤堅 果以示鼓勵。原因很簡單，我們熱愛自己的手機。
有了熱愛，才談得上執行。“前途的光明、學習的喜悅、金錢的激勵”，這些都要結合起來運用。每個人都潛能無限，只不過有的隱藏得深一些，有的隱 藏得淺一點。我們有一個結構工程師，是一個研發團隊的頭兒，酷愛創新。創新對企業是一柄雙刃劍，因爲技術發明是有概率的，容易花錢做不成事，但他超級喜 歡，你克制不了他那種欲望。每天他都在做各式各樣的探索，常常是事情做砸了由我來買單。我就經常批評他，一邊批評還一邊說，你的精神倒是值得鼓勵，不過花 了這麽多錢，下次是不是能克制一些？每過一段時間我都會跟他聊天，讓他知道如何控制創新的風險，不過他依然如故。他設計手機翻蓋需要做10萬次以上的轉軸 測試，擔心做不好受批評，就偷偷摸摸地做，剛好愛人不上班，於是讓愛人在家沒事的時候翻轉軸。問他爲什麽要做這等傻事，他說：“我實在是太想做出來了，做 出來就太牛了！”我想，首先他有發明的欲望，其次他認爲這對公司會有很大的貢獻，他爲此感到自豪。很多人都說他難以合作，不知道我爲什麽就和他合作得這麽 好，他就是這樣，有某種潛質是你喜歡的，這就夠了。
過去多年來，我一直在幹自己並不熟悉的工作。銷售不是我的專長，我也不是手機行業的專家，我自己就是一個不斷調整進步的樣板。談到領導力，真功 夫的蔡達標說他有一個從士兵到將軍再到教練的過程。仔細想想，我還真沒有能力完全承擔起教練的角色，因爲每天都有新東西連我自己都不懂，不可能高高在上站 在那裏指揮。不過在很多方面，我確實又站在教練的位置上，如培養團隊的基本素質、建立基本的價值觀。客觀地說，我們還只是搭了一個架子，開始脫離以個人爲 中心，普通員工對公司文化的認同感也越來越深。我既是團隊成員的老師，也是他們的同學。我們的月度會議永遠是兩部分，前半部分是分享這個月各自學到的東 西，後半部分才是工作彙報、業務探討。
我們強調思想統一前提下的高度執行。思想不統一，執行起來是沒有效率的。我們公司是典型的抗上公司，下屬不理解決策會直接過來說明。一位從德信 過來的高管對此很不理解，因爲隨便哪個年輕人都可以過來說“老大，你這個不行”，我竟然還好脾氣地回答：“你先幹著，我明天再跟你解釋。”因爲他們是人， 有自己的思想。更最重要的是，這說明大家依舊年輕，而這份事業是需要熱血和激情的。
［本文由劉錚錚採訪整理而成。］
榮秀麗
北京天宇朗通通信設備股份有限公司總經理
