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南方都市報
摘要：2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為僅次於愛立信的全球第二大移動通信設備供應商。在華為成為全球設備供應巨頭的同時，任正非卻憂心于機構日益龐大，尾大不掉。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千萬不要形成臃腫、官僚化的機關組織。”
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不瞭解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。
我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與後方平臺往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿，好鋼沒有用在刀刃上。
2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為僅次於愛立信的全球第二大移動通信設備供應商。在華為成為全球設備供應巨頭的同時，任正非卻憂心于機構日益龐大，尾大不掉。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千萬不要形成臃腫、官僚化的機關組織。”
2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的呐喊：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力，後方只是起保障作用。
2010年年初，任正非進一步表示，在過去困難的一年，已同步展開了組織結構及人力資源機制的改革，宗旨是從過去的集權管理，過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多的決策權，以適應情況千變萬化中的及時決策。
“我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。”在任正非看來，具體的授權金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個強勢的場，讓任何一個業務現場都充滿了承當、激情與改變的創造者。一線團隊與公司高管可以形成一種水乳交融的關係。重點之一是高級管理幹部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因為脫離一線久遠而失去了現場解決問題能力的人，失去了對現場的敏銳，也就會被成見的淤泥所淘汰。
任正非說，華為既需要找到一把提高一線團隊效率的鑰匙，又需要找到一把後方平臺高效服務前線的鑰匙。這把鑰匙，便是將華為20多年來高度中央集權轉為分權制衡、協調發展。
本報記者汪小星實習生孫嘉芸
組織流程變革要倒著來
我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。
剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我迴圈。但提出的措施，確實有一些問題，單純地強調精簡機關、壓縮人員、簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加成本，並幫不了什麼忙。機關幹部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。
後來我聽取一些中層幹部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，並不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精簡平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。
但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。之前訪問利比亞時，聽取了北非地區部的彙報，有了一些啟發。
誰來呼喚炮火？“鐵三角”作戰單元
北非地區部努力做厚客戶介面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不能簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”，現在要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一併剪去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但並非意味著組織要去設各種功能的部門。
呼喚炮火的人承擔呼喚的責任、炮火的成本
基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火。當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支援力量，必須及時、有效提供支援與服務，以及分析監控。機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須給前方支援與服務，不能頤指氣使。
以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例，以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸。現在系統的支援力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通信呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名資訊情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家。他們互相瞭解一點對方的領域，緊急救援、包紮等都經過訓練。當發現目標後，資訊專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火。
美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權範圍內，後方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權範圍內，甚至不需要代表處批准就可以執行。軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。
從中央集權到分權制衡
我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合後方平臺的服務與管理，非主業幹部要加強對主業務的理解，減少前後方的協調量。然後冷靜地思考整個後方大平臺的適應性變革，審慎地一步一步前行。
中國歷史上失敗的變革都因操之太急、展開面過大、過於僵化而失敗的。華為二十年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而後動，要急用先行、不求完美，深入細緻地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。
我們並不否定二十年來公司取得的成績。二十年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把後方變成系統的支援力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。
整理：汪小星孫嘉芸
