Loda's blog

http://www.cww.net.cn/news/html/2010/3/4/201034730319506.htm

南方都市報
摘要：2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為僅次於愛立信的全球第二大移動通信設備供應商。在華為成為全球設備供應巨頭的同時，任正非卻憂心于機構日益龐大，尾大不掉。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千萬不要形成臃腫、官僚化的機關組織。”
誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不瞭解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。
我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與後方平臺往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿，好鋼沒有用在刀刃上。
2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為僅次於愛立信的全球第二大移動通信設備供應商。在華為成為全球設備供應巨頭的同時，任正非卻憂心于機構日益龐大，尾大不掉。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。千萬不要形成臃腫、官僚化的機關組織。”
2009年開年，任正非向華為全體員工發出了振聾發聵的呐喊：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力，後方只是起保障作用。
2010年年初，任正非進一步表示，在過去困難的一年，已同步展開了組織結構及人力資源機制的改革，宗旨是從過去的集權管理，過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多的決策權，以適應情況千變萬化中的及時決策。
“我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。”在任正非看來，具體的授權金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個強勢的場，讓任何一個業務現場都充滿了承當、激情與改變的創造者。一線團隊與公司高管可以形成一種水乳交融的關係。重點之一是高級管理幹部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因為脫離一線久遠而失去了現場解決問題能力的人，失去了對現場的敏銳，也就會被成見的淤泥所淘汰。
任正非說，華為既需要找到一把提高一線團隊效率的鑰匙，又需要找到一把後方平臺高效服務前線的鑰匙。這把鑰匙，便是將華為20多年來高度中央集權轉為分權制衡、協調發展。
本報記者汪小星實習生孫嘉芸
組織流程變革要倒著來
我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。
剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我迴圈。但提出的措施，確實有一些問題，單純地強調精簡機關、壓縮人員、簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關幹部和員工壓到一線後，會增加一線的負擔，增加成本，並幫不了什麼忙。機關幹部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。
後來我聽取一些中層幹部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，並不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精簡平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。
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