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作者：Stefan Constantinescu(前諾基亞S60行銷團隊成員)
眾所周知，今年4月，因為向AllAboutSymbian洩露了一些N86拍攝的照片，我被諾基亞解雇了。
曾有無數讀者評論認為我寫的有關諾基亞的文章像是在為自己被炒魷魚而泛酸水。如果真的給別人留下這樣的印象我必須道歉，因為這不是我的本意。對諾基亞感到灰心就像是父母瞭解子女的實力卻恨鐵不成鋼，看著孩子們不斷重複犯錯誤、浪費潛力。諾基亞像所有的大公司一樣，僅憑它巨大的規模就足以影響無數人。強大的力量帶來了更為巨大的責任。除了諾基亞，業內沒有一家公司能夠把手機賣給那些年收入不及你我一天的人;沒有一家公司如此將大筆資金投向供應鏈讓駐在偏僻山村的人能夠買到他們的第一部手機;沒有一家公司提供提供移動軟體和服務來幫助第三世界的農民獲得更好收成，從而提高生活品質。
諾基亞有140年的豐富歷史，從Fredrik Idestam於1865年在Tampere建立起的造紙工廠，到1898年變成橡膠靴生產廠家，再到1912年開始生產電纜，再到上世界七八十年代成為歐洲第一家實現全數位電話交換機的電信先鋒。直到1992年，前CEO Jorma Ollila做出諾基亞只生產移動通信設備的決定，今天的諾基亞——一個強大的手機生產廠商才為世人所熟知。
現在是為諾基亞書寫下一篇章歷史的時刻了，我相信，未來會和諾基亞當下為自己設定的路線大不相同。
Ovi是諾基亞進入移動服務領域的第二次嘗試，第一次是Club Nokia。在2009年第二季的收益報告中，CFO Rick Simonson間接提到，從第三季度開始，公司應該如何調整提交資料報告的方式。通過向諾基亞手機綁定Ovi服務形成所謂的“解決方案”，每部手機分攤的利潤也有望提升。
這是照抄微軟在IE流覽器市場的做法，也就是說無論對手的產品是不是更好，大多數用戶都會採用產品內置的服務。這樣的策略很危險。我們現在生活的世界已經不同於往日微軟能夠成功擊敗網景的世界，那時流覽器的選擇只有兩個，而現在微軟要面對Opera、Chrome、Firefox、Safari等競爭對手。這種比較可以延伸到Ovi上，它現在的競爭對手有iTunes, Facebook, GMail, Flickr, Yahoo, Dropbox, YouTube……為什麼Google不斷鼓勵開發人員自己建構網路應用程式?Google想要建立一個新世界：用戶可以根據喜好購買基於任何作業系統的任何設備，拿到設備的第一件事就是打開流覽器，輸入他們喜歡的網站、服務的位址。在高度互聯的時代，住在山區的用戶很快就會發現，Ovi Mail很糟糕，遠不如Gmail好用;第一世界國家的用戶也會很快發現，Google Maps的興趣點資料庫和搜索引擎也比Nokia Maps好得多。用戶還會很快發現，Facebook的聯繫人管理比Ovi好用得多。
這麼多理由是想說，停止投資Ovi吧，它是個徹底的失敗，把更多資源用在提升移動用戶體驗方面。
諾基亞最核心的優勢是規模。當決定2011年要生產哪些產品時，諾基亞可以隨便到任何一個工廠下單，預定螢幕等等元件，而且數量都在上億個。現在每售出的10部手機中有4部是諾基亞的。諾基亞應該將生產部門獨立為一個新公司，就像富士康一樣，生產其他多種品牌的手機。新公司有自己的專長，擁有工廠，創新的步伐甚至也有望加快，因為大額訂單可以交給元件供應商以降低產品價格，讓更多的人有能力購買高端手機。諾基亞的核心優勢也是它的核心問題所在。當預定如此大量的元件的時候，就需要等待直到管道獲得足夠投資，以得到更好的價格和獨立的供貨。
你認為諾基亞為什麼那麼遲才推出800萬圖元攝像頭的手機?為什麼諾基亞推出電容觸摸屏手機動作如此慢?為什麼諾基亞沒有一早採用最新的ARM處理器?這些元件目前的出貨量並不大，諾基亞不願意去買這些，因為他們需要保持高運營利潤空間以討好股東。
如果諾基亞將硬體部門拆分出去，獨立的公司就能夠放開手腳買進管道裏所有的Cortex A8處理器，800萬圖元感測器和WVGA電容觸摸屏，然後和其他的手機廠商商議價格再賣出去。
有生產能力是一件事，把產品呈現在商店裏又是另外一件事。諾基亞如此大規模的零售是其他競爭對手遠遠無法比擬的。諾基亞手機遍佈在全世界的商店裏，從國際大都市到人口不足1000的鄉村。結合零售夥伴和大量銀行設施投資，諾基亞有可能成為全世界最大的銀行。為日本手機廠商提供NFC晶片的FeliCa公司成立時，NTT DoCoMo花了4000萬歐元幫助打造遍佈全日本商店的無線支付使用點。他們先向商家提供解決方案的一部分，再等消費者撿起剩下的部分，這就解決了“先有雞還是先有蛋”。諾基亞應該花上幾億歐元先在西北歐建立起無線支付基礎設施，隨後在擴張到世界其他地方。
蘋果可以從應用程式等其他非音樂相關服務收費中分到三成利潤，諾基亞可以在每個人每次去酒吧買一杯啤酒、去餐廳吃一頓飯或去買一張電影票的時候獲得0.01%的收入。所有的基礎設施都是諾基亞所有，它就能在每次交易中分一杯羹，無論交易所使用的手機來自諾基亞、蘋果還是HTC等其他廠商。
諾基亞可以選擇繼續在自己90年代開創、催熟的市場，但那裏競爭日益激烈;也可以選擇利用自己的優勢改變遊戲規則。憑藉豐富實惠的手機產品，諾基亞贏得了最受歡迎的品牌第五名。得益於貼合預算的手機產品線，諾基亞已經在成為可靠的金融機構這方面占得先機。
我承認我所提出的部分想法並不是自己原創的，我在諾基亞最後的幾個月供職於戰略預測團隊，負責告訴東家未來5年內世界將是什麼樣子的。我們成立了多個工作組，銀行業務是一直被不斷提到的。現在我不知道諾基亞的高層在想什麼，他們對公司到2015年的看法如何，但下面許多人，聰明得讓我仰視的人，都認為諾基亞未來成為一家銀行是很明顯的事。甚至有一位我曾有幸與之會過幾面的高層人物也在努力推動這個策略。祝他好運。
被諾基亞炒掉我沒有懷恨在心。我懷恨是因為，作為一個曾經的內部人員，通過自己的雙眼見識到這群天才真正的能力，因為高層的緣故無法向著目標努力。諾基亞有很多能人，他們急切地想帶來改變。
請讓他們做。
讓我想到當初我懷著夢想到BENQ從事設計工作，也是遇到設計行銷人員總是懷著偉大的夢想，但是總是被上層的人無情的否決，只因為製造成本，或是隨便塘塞一個理由，只因為他們相信自己的直覺，全部的考量都是從成本為考量，太過於好的規格都會被打回票。沒辦法他們有的是根深蒂固的ODM觀念來經營品牌，完全忽略消費者要的。品牌的定位也將自己定位為第三世界的平價奢華手機 (苦笑)。我再設計中心裡面的日子，常常看到新的創新IDEA，新的概念產品，或是常常有"這產品一定會受到消費者喜歡"的感覺商品，無奈什麼東西都要costdown,結果害了自己。說穿了併購西門子原本想藉著西門子的品牌可以擴張BENQ品牌能見度，加上一大堆的專利使用權，不過跨國人員缺乏溝通，產品超級延後上市，應該說永遠上不了市，但是光是模具費就已經是天文數字。
這種無奈………
NOKIA最近推出的手機，我還是沒看到經營模式的改變，感覺他是覺得自己是一家手機製造公司。但是他的最大競爭對手已經公開表示自己是一家網路公司，看到差別了吧。一個是以提供服務和體驗給消費者，而NOKIA是在賣手機規格給消費者。
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