http://www.ceocio.com.cn/12/93/588/631/51591.htm
IT經理世界作者：李國剛 許明華
如何管理一個充滿文化衝突的企業，如何運營一個“無機嫁接”的業務，如何消化吸收突如其來的資源，如何調配全球範圍內來源不同、門派各異的若干路人馬，這些問題聯想都在5年間一一作答。
從高管開始的人力資源整合
業界資料表明，企業並購後被並購方管理人員的流失會比較嚴重，迫切需要進行人才的儲備與培養。
在並購後的第一年，47%的被並購方高管會離開，在頭三年裏，75%的被並購方高管會離開。
被並購方的管理者流失率會從並購後第一年的25%，上升至第五年的59%。
被並購方的高管流失率在並購後的頭兩年會從並購前的10%上升至30%。
看著這些讓人心驚肉跳的資料，聯想的決策層在2005年一開局，首先做的事情就是把雙方的“軍銜”做個梳理比較，做出新聯想的內部管理者層級體系，然後把所有的幹部對號入座，從職位上平衡和穩定管理層。聯想職位對接方案從2005年1月開始至5月12日初步完成，歷時4個月。
軍銜對接
並購之初，雙方的內部職位體系存在著很大的差異，IBM在公司整體的職位體系中，設置了對應的級別，在一定級別之上定義為高管，這個高管群體占總人數的比例是1%。
IBM的這個職位體系，最大的特點就是對外的職位稱呼和對內的級別完全分開，既有利於內部的體系清晰、為員工提供明晰的發展路徑，又有利於員工對外展開工作。另外在IBM內部，總經理的職位僅限於區域負責人使用，如中國區總經理、美國區總經理。
而並購前聯想的內部，也有類似於IBM的薪酬等級，但是這個等級是嚴格保密的，員工只清楚自己的工資級別。而員工能夠看得到的發展路徑，僅有那些管理者的職位體系，這也是帶有明顯的中國企業特點。聯想管理者職位體系也經歷過扁平化的變遷，在2000年之前，聯想管理者共有11個層級。從2001年開始，為了提升內部的決策效率，聯想做了一次“指揮系統”的瘦身，把11級彙報關係壓縮到了5級，這個級別一直保持到2005年並購整合之前。
1. 總裁
2. 高級副總裁/副總裁/助理總裁
3. 部門總經理
4. 總監
5. 經理
當時聯想被算作高管的管理者有一個稱謂，叫“總裁室”，總裁室成員包括總裁、高級副總裁、副總裁、助理總裁。其中助理總裁是聯想特有的一個職位，並不是很多企業的“總裁助理”，有些類似美國軍銜中的“準將”，聯想2005年助理總裁有7人，且都是兼任某個業務部門的總經理。
把雙方的職位體系、管理許可權等做了對比之後，雙方基本認可了下面的對應關係：
在這個雙方認可的基礎上，聯想開始制定新的職位體系。其中的關鍵點在於聯想原有的“助理總裁”、“部門總經理”這兩個職位如何與原IBM的總監職位對應。研究之後，聯想新創造了一個“高級總監”(Executive Director)的職位來對應老聯想助理總裁、部門總經理以及原IBM的總監崗位。
新的公司職位體系在CEO下分為五級，分別是：
1、高級副總裁SVP
2、副總裁VP
3、高級總監Executive Director
4、總監Director
5、經理Manager；
職位對接專案開始時，IBM的Title讓聯想人認識起來存在很多困惑，造成雙方對層級認識出現很多偏差，如總經理General Manager、CXO首席××官，到底對應什麼級別。在繼續仔細研究以後才逐漸明白，那就是職位Title、角色Role和級別Band三個概念的區分。
職位Title：是公司賦予的職位名稱，類似“頭銜” ，是對外公開的稱謂，如副總裁VP；
角色Role Description：描述具體職責，如首席××官CxO、總經理(General Manager)
級別Band：是雇員的內部職位等級，通常是公司薪酬福利的依據，正式檔不公開；
在新的職位體系下，老聯想的很多管理者職位都發生了變化，例如老聯想的某個區域總經理，在新的職位體系下應該這樣表述：
職位Title：高級總監
角色Role Description：××區總經理
高管末班車
新的職位體系確定了，接下來就是極為敏感的人員對應。其間的主要矛盾在於進入新聯想高管群體的人數是嚴格確定的，因此造成的現實問題就是僧多粥少。
老聯想和IBM PCD人員，為了體現公平，當時楊元慶給出的意見是雙方各有90人可以進入新聯想高管層，且在一年之內保持穩定，不進行內部晉升。但聯想當時部門總經理、助理總裁、副總裁、高級副總裁的總人數是96人，同時還有一些優秀的總監等待提拔。這是一個很棘手的問題。這趟新聯想的 “高管末班車”，等車的人很多，但車票卻有限。
人力資源首先做的第一件事情，就是確定標準，這個篩子如果寬了，放進去的人多，名額不夠；如果篩子窄了，放進去的人少，名額浪費。幾經研討，最後確定從以下幾個方面制定標準，同時也允許一部分優秀總監提拔進入高管層。
首先是針對現任的部門總經理及副總，主要從個人歷史業績、基本資歷，管理能力、潛力評價結果等幾個方面來評估，進行了第一次大排隊，淘汰了業績差、管理能力弱、潛力低的一部分人員。
其次針對當時的總監層面人員(當時老聯想大約有230個總監)，由其主管副總裁提出人選建議，可以在本次晉升到高級總監，候選人的硬性標準是：擔任總監時間超過2年；過去一年潛力評估結果為高潛質；能力評議在公司平均值以上；過去三年內業績考核至少有一次為優秀。軟性考慮的因素有：現擔任重要的專業崗位、有在一年內擔當第一負責人的潛力、有可能在未來國際化公司中承擔重要角色的人員。
最後，把這兩部分的候選人提名上報到決策層，再經過複雜而漫長的斟酌，最終批准了5位高級副總裁、19位副總裁、3位助理總裁、62位高級總監進入新聯想的高管層，這其中有十多位原總經理人員落選，相應的有十幾位總監得到提拔晉升。
名單確定了，也得到批准，接下來就開始了艱難的溝通過程。進入高管層的人員很好溝通，“恭喜你拿到高管班車的車票了”，這是一個足夠好的激勵；但沒有拿到車票的人怎麼辦？為了保證業務的穩定運行，最後選擇了一種雙軌道運行方法。針對進入高管的人員運行新職位體系；針對落選人員，運行老職位體系，仍然保留其原來的職位和待遇，未來再慢慢調整。
“不當官也有奔頭”終於言行一致
“不當官也有奔頭”，是2000年聯想研究院第一次在內部做“研發專業序列”專案的時候提出的響亮口號，鼓勵研發人員不要一味地追求當管理者、當經理，而是為更多的研發人員開闢另外一個發展路徑——專業序列。
從 2000年建設並推進專業序列開始，一直到聯想並購整合之前這5年的時間裏，聯想的專業序列覆蓋的職位不斷擴大，包括銷售、人力資源、財務、法務等多種職位都逐步建立了自己的專業序列，為員工的專業化發展和晉升提供了路徑。但是，有一個一直困擾人力資源的問題，那就是：員工的專業序列如何與薪水同步？
這裏要補充一下的是，並購前聯想的窄帶薪酬體系是“崗位定薪”，即不管你多專業、能力多強，主要的定薪依據是你從事何種崗位。崗位責任大、難度大，那薪酬就高，反之就低。所以聯想在推行專業序列時，面臨最尷尬的員工問題就是：“我晉升到專業序列的專家級別了，你們也說這個級別和總監是一個層級，那我的薪水何時能調到總監的薪水級別？”
這確實是一個困擾人力資源多年的問題，一方面如果沿用原來的“崗位定薪”不可能調整薪酬，因為專業序列是職稱的晉級，不代表崗位的變化；另一方面，如果員工走上專業序列但沒有實質的待遇變化，就會影響專業序列的可信度。所以在很長的一段時間裏這個問題一直無解。並購整合開始以後，聯想人力資源詳盡地學習了 IBM的整套人力資源管理體系，發現IBM在這個方面做得很好，有很多值得借鑒的地方。
IBM全球幾十萬員工都建有清晰的崗位序列，全球幾十萬人使用統一的崗位序列體系和規則。48個崗位序列，確定了每一個崗位的稱謂，並且每年根據業務變化情況及時調整更新。IBM的專業道路清晰，崗位序列是人力資源管理體系尤其是薪酬體系的基礎，並基於崗位序列建立了寬頻(Broad-Banding)的薪酬體系。
而在2005年的聯想，68%的員工尚未建成與其崗位相對應的崗位序列，未建立崗位稱謂規則，這部分員工的專業發展路徑不清晰，非常不利於專業人才的發展和保留。同時，薪酬體系缺乏規範的崗位體系作為基礎和依據，也不利於與市場薪酬資料做對比，定薪缺乏足夠的客觀依據；那種窄帶的多級別薪酬體系不利於能力和績效導向的建立，更不適應扁平化的組織結構。繼承並改進了IBM的崗位序列及薪酬管理體系之後，新聯想才在真正意義上有了一套行之有效的專業序列管理方法。
國際化人才從哪里來？
並購完成之後，國際化的人才缺口成為聯想的軟肋。聯想如何應對國際化帶來的人才緊缺的挑戰呢？
人才培養的規律是，培訓在培養中的價值大約只占10%，工作中的人際輔導約占20%，剩餘的70%主要來自於工作中的實踐。聯想用了近20年的時間才弄明白這個道理。人才的培養過程是需要時間的，所以2005年聯想出臺了一系列的政策，包括從並行崗位編制、薪酬預算傾斜等多個方面，鼓勵各個部門儲備、培養未來的國際化人才，具體措施包括：
招聘和培養數量的要求：每個價值鏈部門最少招聘儲備2名外部國際化人才和培養2名內部有國際化潛力的人才；
為國際化人才儲備創造環境：明確崗位是副總裁助理、2 in 1 box(2人並行做一個崗位)、設立外部招聘高級人才綠色通道，為每個部門增設年特殊崗位編制等。
招聘外部人才：高層管理者主導外部人才招聘工作，大規模在內部進行國際化人才舉薦，高管親自擔任指導人等。
2005年開始，聯想經過了集中的外部招聘，挑選出了幾十名國際化人才，這些人有幾個共同的特點：
1.英語口語流利；
2.具有海外留學或工作背景；
3.工作年限短，職業價值觀簡單，容易融入聯想。
當時這批人在聯想的崗位基本都是副總裁助理或總經理助理，主要任務就是陪同高管出席各種會議，特別是在英文會議上充當翻譯。
針對內部人才的培養，聯想還啟動了一系列培養計畫，包括TOP100計畫，即選派100名中國優秀的管理者到國外去輪崗、學習，配備外國高管擔任導師等。
當然回頭看，2005年開始儲備的國際化人才，數量最多的還是依託外部空降人員，特別是從國際化企業來的中高端人才。而且由於聯想國際化之後的土壤更加包容、職業，所以從2005年開始加盟的高級人才相當多的一部分得到了成功保留。
基於組織的運營整合
組織架構的折騰，已經是聯想多年形成的慣例，一年一大變，半年一小變。在聯想集團流程管理和組織管理的實踐中，有一個重要問題需要回答，那就是到底流程和組織的關係是什麼，是流程決定組織還是組織決定流程。
根據流程管理的邏輯，為客戶創造價值的不是哪一個獨立的部門或者個人，而是企業的流程，無論是流程改進還是根本性的變革，都不能限制在現有部門設置的框架中，而是需要根據流程的增殖性來配置資源、形成適應於流程需要的新的組織結構。因此，從這個意義上，流程和組織之間的關係可以描述為：流程決定組織，而不是組織決定流程。
整合過渡期的組織架構
2005年5月1日開始，聯想進入了實質的並購整合階段，出於維護團隊和業務穩定的考慮，一開始聯想實行的是過渡期的雙組織並行，即聯想國際與聯想中國同時並行。但這個組織架構實際運行剛剛半年，就在全球加速整合的要求下壽終正寢。
2005年9月30日開始，聯想進入實質性的全球組織整合階段。這個快速的過程，對於一個100多億美元營業收入、2萬餘名員工的龐大組織來說，確實有點像“飛行中更換發動機”，也對這個從來沒有過國際整合經驗的中國決策者提出了挑戰。
開始於2005年10月的整合有幾個關鍵的整合，聯想中國運作系統與聯想國際供應鏈整合，形成全球供應鏈(GSC)；聯想中國的產品開發、行銷系統(部分)與聯想國際的對應系統整合為全球產品集團；聯想中國銷售系統、行銷系統(部分)和服務系統， 與聯想國際中國區合併，成立聯想大中國區；聯想中國各職能系統與全球總部職能垂直整合；研發系統設置3大研發中心，並在產品研發上做統一協同。另外建立聯想中國平臺(政府關係、公關、媒體、後期等)，加強大本營建設。
在以上的整合變化中，最重要的是成立三個全新的組織：
第一，為了推動並保持業界領先的創新能力，將全球的產品業務和產品行銷部門，包括資源投入決策、產品開發和損益管理等職責，整合為一個新的全球產品集團，由美國高管Fran O’Sullivan領導，這個組織負責開發和經營所有聯想品牌產品，包括並購過來的Think品牌產品，這個組織就是新架構裏面的核心發動機，是整個團隊的中場核心。
第二，為了取得最佳的運營效率，將供應鏈的各個環節整合起來——從採購到產品交付組成新的全球供應鏈組織，由中國的高管劉軍負責。
第三，為了確保最佳的客戶滿意度，以及儘快擴展交易型和關聯式業務模式，將構建新的區域組織結構，在原有的3個大區基礎上增加到5個大區，這5個區域將實施由產品集團制訂的戰略，追求更高的客戶滿意度以及更快的增長和利潤目標。5個大區包括美洲區、EMEA地區(歐洲及遠東)、亞太地區、印度區和中國區。特別重要的是在中國將原IBM的Think業務和原聯想業務的運營完全整合起來，這個區域的負責人是陳紹鵬。這5個區域在整個團隊裏面就是前場，負責衝鋒打仗的隊伍，在這5個區域內，只有中國區是中國人領導，其他4個區域完全由外國人領導，這也是剛剛整合時期中國人不得不面對的現實。
在整合後，16個最高組織負責人(包括董事長和CEO)中，原聯想中國的高管，只剩下楊元慶、馬雪征、劉軍、賀志強、劉志軍，原來的一系列高管都“屈尊”向外國人彙報，不能向CEO直接彙報。剩餘11人要麼是美國高管，要麼是新加盟的高管。
2005年10月的這個組織，是聯想並購IBM PC業務之後，第一次亮相的全新的組織架構，這個組織，基本延續了IBM的很多組織架構設計的特色，公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網路——多維矩陣。
阿梅裏奧時代的組織創新
2006年開始，聯想進入新CEO阿梅裏奧時代，這個時代持續了3年的時間，也正好是阿梅裏奧一個整合同期。
這 3年中，聯想的組織架構借鑒了很多國際先進的組織架構和管理方式，特別是阿梅裏奧突擊空降了一系列原戴爾或IBM高管，這些空降兵基本都是阿梅在IBM和戴爾工作期間高度信任的合作者，通過這批高管對聯想的組織架構進行了“阿梅式”的改造。以2007年最有代表性的全球組織與彙報關係為例。全球最高層管理架構中共有18人，只有6個是楊元慶的嫡系，剩餘的12人中，除了產品負責人Fran和首席市場官Deepak之外，剩餘的10人基本都是阿梅裏奧在任期間空降的“阿梅幫”人，包括09年開始任總裁兼COO的Rory Read也是當年阿梅在IBM的同事。
在2007年的組織中，有個新的組織部門——卓越中心(Center of Excellence)，簡稱COE。卓越中心最早應用於韋爾奇在通用電器的組織變革，COE正是產生於核心競爭力理論盛行背景之下的一種全新的組織架構形式，它吸取了稍前的流程再造、時下的並行工程、產品全壽命管理等多種理論思潮。當然戴爾也借鑒了COE模式進行了組織管理。
COE組織的成立，有聯想當時深刻的背景，2007年1月，聯想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊和宋紅由於“個人原因”離開聯想，而在此前，聯想全球高級副總裁劉軍，也因為“進修”而暫時離開工作崗位。他之前負責的全球供應鏈工作被來自戴爾的Gerry P. Smith取代。8月24日，聯想成立新業務部門“卓越中心”，該部門位於新加坡，主要工作任務包括供需預測、定價、銷售與產品戰略開發、庫存管理以及相關的公司業績測評工作，通過設置這個部門，CEO阿梅裏奧希望促使聯想在設計、製造和銷售產品方面更加符合全球客戶需求。現年37歲、曾任戴爾亞太/日本地區行銷副總裁David Schmoock擔任這個部門負責人，直接向CEO彙報。
聯想中國曾經以“黃金供應鏈”而聞名，“黃金供應鏈” 曾為聯想多年來穩居中國PC市場第一立下了汗馬功勞，其回應速度和成本控制甚至超過了以全球供應鏈靈活多變而赫赫有名的戴爾，其中，其回應速度只需4天，戴爾則為一周。然而，在“黃金供應鏈”向海外複製的過程中，環境卻更為兇險。聯想在中國市場獲得巨大成功的“交易型”模式，開始向海外推行的過程中，也面臨著成本風險，因為交易型模式要求必須更注重產品行銷，並需要標準售後服務網路的支撐，必然在分銷管道和零售點佈置大量成品庫存來滿足市場需要，因此海外的聯想將不得不承擔成品庫存升高和庫存呆滯的風險，所以這個問題必須要得以解決。
在這個大背景下，聯想成立了COE(卓越中心)，CEO阿梅裏奧對新聯想的全球供應鏈系統提出兩項要求，一是達到供需平衡，二是達到成本最低。供應鏈的優化存在“木桶理論”效應，不能有短板，其效率提升對企業每一個環節精准性的要求都很高，一定要得到企業方方面面環環相扣的支持與配合才能實現良好的運轉狀態，哪一個環節做不好，都會影響整個系統的效率。
柳、楊回歸後的二元結構
2008 年聯想的業績出現了巨虧，聯想董事會給經營者壓力增大，如何保證滿足股東的業績要求，緊要任務之一就是要優化業務模式、調整組織結構，以確保運營高效、執行到位和專注。在這樣一個大背景下，CEO阿梅在2008年底辭職，由楊元慶接任，柳傳志則重新出山擔任董事長。2009年初，經過醞釀，聯想進行了並購以後的第二次大重組，也是對全球組織架構的重大調整，對核心戰略和運營理念的再次強調。這次調整總結起來，可以用“二元化”來概括。
首先，最高管理層就出現了二元化，楊元慶作為老聯想人，出任CEO，Rory Read作為一個美國人，出任總裁兼首席運營官。
其次，在最高層的二元化之下，從區域和針對客戶這個維度，把全球的重點職能部門重組為兩個新的業務單元：即由陳紹鵬領導的新興市場(總部設在北京)和由Milko領導的成熟市場(總部設在巴黎)。
幾個關鍵的全球共用的支持部門向總裁兼首席運營官Rory Read彙報，包括全球供應鏈高級副總裁Gerry Smith、高級副總裁兼首席市場官Mike Sievert、負責服務的高級副總裁Chris Askew、負責運營辦公室的高級副總裁Rob Cones以及高級副總裁兼總法律顧問Mike O’Neil。另外，Rory仍然負責拉美業務，包括墨西哥。
而剩餘的關鍵系統，均向楊元慶直接彙報，包括最為重要的產品部門，Fran O’Sullivan 將領導THINK產品集團，主打關聯式業務模式和交易型中小企業市場的高端部分；劉軍將領導IDEA產品集團，主打消費、新興及成熟市場的交易型中小企業市場的主流部分，和入門級產品(如Lenovo 3000系列)。在一年後的2010年，並購5年來一直堅守的美國高管Fran O’Sullivan光榮退休，THINK產品集團也歸到劉軍旗下統一管理，最終實現了聯想全球產品線的大一統。
而二元化最為耐人尋味的是王曉岩重回聯想，任高級副總裁，負責業務變革兼首席資訊官， 喬健任公司戰略與規劃副總裁。這兩位女將都是追隨楊元慶多年的“鐵杆兒”高管，自2005年整合開始，就一直處於“半賦閑”狀態，始終未能進入核心決策層。經歷了4年的歷練，兩位中國籍高管終於超越了自我，重回權力核心。
應該說從老IBM的斯蒂芬。沃德擔任CEO，到老戴爾的阿梅擔任 CEO，再到楊元慶回歸CEO，全球化的聯想組織結構，基本延續了三維矩陣的設計模式，這也是當今產品領先的國際化企業通用的組織設計方法，這個三維矩陣，既保證了企業運行的快速、高效、靈活，又保證了從專業維度的企業管控與統一，並兼顧了全球不同市場的特點。
在2009年新的全球組織架構中，16個最高決策層中，中國籍高管佔據了7席，占44%，而2005年9月整合後的最高層，16人中，老聯想中國籍高管只有5席，占31%，這還包括當年的聯想移動業務負責人劉志軍。在新的聯想執委會中的9個席位中，中國籍高管佔據了5席，占56%。
而在這些最高決策層的下一個層面，是佔據絕對優勢的中國籍VP們。經歷了5年的整合，中國籍高管經受了考驗，耐得住壓力和冷落，不斷提升自己的全球化思維、視野、能力，最終在2009年、並購4年之後實現了全面的回歸。
基於溝通的文化整合
聯想剛剛完成並購不久，美國方面的高管到中國來開會，老聯想人充分體現出了東方人“有朋自遠方來” 的熱忱，對美國的高管全程進行了接待，包括派人到機場舉著牌子迎接，然後安排好酒店，安排好專車與司機，會議之後的間隙還特別安排了專人陪同去遊覽長城、故宮、頤和園。在中國人看來，這些事情是理所當然的，因為人家是客人。
等到楊元慶到美國出差的時候，情況竟然大相徑庭。情理上說，中國的高管到美國去，人生地不熟的，至少應該派個嚮導吧；級別上說，楊元慶可是新聯想的董事長，到聯想在美國的地盤來視察工作，至少應該有個隆重歡迎儀式吧；換位來說，你們美國人到中國有這麼好的接待，我們到美國你們怎麼也應該對等回報吧。
事實卻是：楊元慶到美國一出機場，找了半天，連個舉牌接他的人都沒有，他只能自己打電話聯繫。
楊元慶當時很生氣，因為在中國，這是一個重大工作失誤。他到中國各個大區視察工作的時候，還不斷地要求下屬不要講排場，有個車來接就可以了，別弄的跟接待總統似的前呼後擁，沒想到在美國，他的美國員工“低調”到這個程度，連個車都沒來。楊元慶為了踐行他在整合時提出的“坦誠、尊重、妥協”的6字方針，沒有批評美國的員工，而是回頭把中國負責行政的高管狠狠地批評了一頓，隨後就出現了：聯想中國專門在美國設立了接待組織，全程負責中方高管到美國的所有接待事宜。
價值觀的不同，造成了上述這個事件的發生。中國人的價值觀是“東道主應該熱情接待外地的客人”，而美國人的價值觀是“出差這是個人的事情”，除非你特別要求，否則都是自理。
這樣的價值觀的差異，中國高管不爽，憋在心裏，而美國高管並不知道你為何不痛快，這種事情長期積累，勢必會出現整合中最大的風險：文化整合失敗。很多企業在並購整合中，老闆都會大聲疾呼：文化整合是成敗的關鍵，但何為“文化”？基本的價值觀、習慣就是文化最基本的內涵。
美國價值觀VS中國價值觀
常言說：“一裏不同俗，十裏改規矩”，實際上是說文化的差異到處存在。在整合中的聯想有個經典的文化差異故事：有一次一位美國同事生病了，中國的同事看到以後非常關心，但好心卻遇到了尷尬，於是就有了這樣一段對話——
中國同事：你看起來臉色不好，怎麼了？
美國同事：我感覺生病了，也許是傷風感冒。
中國同事：趕緊去看醫生，多喝水，你有藥嗎？中國的藥很有效，你要不要試一下？多穿衣服，多休息。
美國同事：你不會是我的媽媽吧？
美國人比較看中個人的獨立性，受人照顧往往被視為弱者。給對方出主意或提建議時，不能使對方認為小看他的能力。美國人對上面第一句話的反應通常是“好好照顧自己，我希望你很快就好起來”。不必教人怎麼做，尤其以長輩般的關懷來告訴他該怎麼做，這對美國人似乎是行不通的。
這種文化與價值觀的差異導致的衝突，歸根結底首先是對各自文化形成過程缺乏瞭解。因此也才有了中西文化交流過程中的“傲慢與偏見”。
“I hear you”–基本代表我不同意
新聯想中外同事經常會在一起開會討論一些問題，每當中國同事慷慨激昂表達完他的觀點，坐下來聽大家回饋的時候，外國同事都會很客氣，用讚賞的語氣誇獎中國同事的呈現非常棒！當問及他的意見時，如果不同意，除了有些人比較直接表達外，大部分外國同事都會先說一句“我聽你的(I hear you)”或者“我明白(I understand)”。而每每到了會後推進工作或專案的時候，再去徵求他的意見，他會很清楚地告訴你我不同意。往往這時候中國同事都會火冒三丈：不同意你會上幹嗎不說不同意。
沉默代表你同意
與上一個情形類似，當中國同事參加國際項目的會議討論時，外國同事通常會有一個標準的會議組織環節，徵詢各位與會人員的意見，這時候往往外國同事都會很活躍地參與表達意見。而中國同事可能由於理解或轉換語境、組織語言等原因跟不上會議速度，來不及表達或者不知道該如何委婉表達反對意見而錯過機會，沉默不語。而當會後，中國同事再向組織會議的外國同事表達自己反對意見的時候，通常會讓外國同事很尷尬：為什麼你不在會上提出來？如果往深了揣測：你會不會有什麼不可告人的原因？於是，一個跨文化的“結”算是給結下了。
這種情形不只是發生在基層員工之間，在中方和外方高管之間同樣也發生著這樣的事情。於是，才有了楊元慶和當時CEO之間，共同達成了“Straight Talk”(有話直說)的坦誠溝通的文化要求，並將此要求落實到每一位新聯想的成員身上。
中國傳統文化宣導的“委婉”，在跨國文化整合中，反而成為了障礙。
“一一攻破比開會好！”
在中國人的溝通習慣中，最提倡的就是“把問題擺在桌面上說”，這也是柳傳志多年要求聯想內部“無宗派”的主要溝通習慣，所以聯想內部很多決策，都是通過班子成員的集體溝通、研討來確定的。而這個在中國人看來很好的溝通方式，在老外那裏未必好用。
喬松，高管團隊裏英語表達和溝通能力極好的一位，因此在並購過程中承擔了重要的角色，後來在國際化聯想中較早成為外國人的中國老闆。談到怎樣做好外國同事的中國老闆的經驗心得，他的觀點是儘量少開大會，涉及到業務問題，一一攻破比開大會效果好。否則，容易大會開而不議，議而不決。一旦要開會一定要設定明確的會議目標和會議紀律。
或許這是喬松經過摸索之後，找到解決問題、推進計畫最好的“跨國解決方案”。
高管的文化融合
企業並購整合過程中，如果CEO只能做一件事，那麼這件事是什麼？聯想的經驗是：高管的文化融合。這是一個企業並購之後的核心關鍵。對此，柳傳志曾講過這麼一段話：
事實上，國際化帶給聯想的，除品牌、技術與市場外，還有一點不可忽視，那就是文化融合帶來的運營質變。國際化之後，聯想先後導入了IBM、戴爾文化，文化的融通與對沖是一個極其艱辛的過程，其間，聯想不可避免地經歷了陣痛和煎熬，不過，令人欣慰的是，一種更加市場化、更加國際化的新型文化已經成為聯想新的基因與內核。
對於柳傳志這樣的企業家而言，這幾句話不是輕描淡寫出來的，裏面隱含了他在過程中的焦慮和彷徨。
高管的文化衝突——背後究竟是什麼原因
故事一：中國高管解決矛盾，通常會共同找上級，希望能夠讓上級做個了斷，上級也會做平衡和溝通，這就好比中國的孩子，如果打架了，就會去找老師，希望做個公正的裁決。但在美國完全不是這樣，孩子打架了，美國家長會讓孩子自己去解決，他們認為這不是一個需要通過權力來解決的事情，所以在美國，如果兩位員工遇到矛盾，他們的老闆喜歡讓下屬自己解決。整合之初，中國的高管和美國的高管，出現了分歧，互相達不成一致，中國高管習慣性地把問題回饋到上級，希望問題能夠儘快得到解決，這樣的“告狀”行為，美國的高管就非常不高興，他們認為這是對他最大的不信任。所以“梁子”就算結下了。
故事二：整合之前在聯想，如果你做的工作，得到楊元慶說一句“good”(好)，那受到表揚的人，會興奮不已，比發獎金還高興。整合之後，美國的高管經常會對你的工作評價是 “Excellent”(優秀)，剛開始的時候，中國高管會非常自豪：你看，美國人都認為我做的非常優秀！時間久了，中國高管發現，美國高管怎麼對誰都這麼說啊，原來這是他們的習慣，他們喜歡多用超乎你期望的語言去激勵你！
故事三：有一次，美方的某高級副總裁休假2周，他給所有下屬和相關人等發了一個資訊，通知大家休假的時間，並且非常認真地說：我在休假期間，除了董事長和CEO的電話，我不會接聽任何電話。而中國的陳紹鵬，即使在美國開會期間，都會發郵件埋怨下屬：我在美國開會的時候，晚上是可以跟你們開會的，你們為什麼不找我？美國高管背後的理念是：成熟的公司不能依賴老闆，應該有個機制運轉起來；而中國高管背後的理念是：我們應該利用好更多的時間，能多做點事情，多解決一些問題。
故事四：在中國高管這裏，跟老闆談給自己加薪的事情，總是難以啟齒的，在老聯想的價值體系裏，你只管埋頭幹活，至於給多少口糧，老闆自然會公平考慮的，不需要你主動提出，所以很多老聯想人從來沒有主動跟老闆提過加薪的事情，他們認為“世間自有公道，付出就有回報”；國際化之後，他們發現世道變了，美國人如果想要加薪，就會非常理直氣壯地去找老闆，談出給自己加薪的具體理由，只要理由充分合理，一般就會得到滿足。慢慢的中國人開始不平衡了：怎麼總是會哭的孩子有奶吃？我們這些任勞任怨的老黃牛，怎麼美國老闆從來不考慮我們薪水的問題？
故事五：整合之前，如果你剛剛加入聯想並參加了一個內部的會議，可能你並不認識參加會議的高管，但只要你做好會議時間的記錄，就會自然排出本次會議的高管座次，發言時間最長的一定是本次會議首席領導，以此類推，據說這個測量方法屢試不爽，從不失手。整合之後，中國的高管發現一個令人費解的事情：某位美國高管在參加完某個會議後，就把自己的一個亞裔手下辭退了，理由是：他在一天的會議中沒有任何發言，對會議乃至公司沒有任何貢獻；又過了幾個月，同樣的事情再次發生，一位新加坡的員工被辭退了，主要的原因就是在會上沒有發表言論，沒有主動貢獻自己的想法。但後來找到這位員工瞭解，她認為之前已經把所有事情都表達清楚了，在有高管在的會上，出於禮貌，是不應該隨便說話的。
故事六：整合之後，如果一個核心骨幹要離職，美國的老闆通常會給出一個retention bonus(保留獎金)，就是說如果你在這繼續工作達到約定的時限，公司將承諾支付給你一筆獎金。所以整合之後，美國的老闆會頻頻地給人力資源提出要求，並發出了很多retention bonus(保留獎金)。
以上的6個故事，我們可以看出中美兩方高管在價值觀上的差異，美國高管就像桃子，外在很有親和力，但內在的價值觀非常強硬，中國高管更像是椰子，外表看起來很不開放，但一旦與他建立信任，內心就非常柔順。
企業整合中，中美雙方的文化背景和價值觀差異是必然存在的，並不是說哪個價值觀正確，重要的是雙方需要看到差異，並最終統一在企業內部的價值觀上。
傑克•韋爾奇說過：企業變革最大的成功就是“排除異己”，這個“異己”就是指價值觀不同的人。柳傳志在經歷了一大堆中西方高管的文化衝突之後，認清了文化融合的核心關鍵：統一高層的價值觀，所以柳傳志開始親自操刀這個項目：要求所有高管都要有求實的態度和主人翁意識。最終聯想的共同價值觀建立了起來，就是八個字：說到做到、盡心盡力。(
高管文化融合的ABC
《East meet West》(當東方遇到西方)課程，是全球人力資源部邀請國際頂級諮詢公司，特別針對聯想高管文化融合開發的一門課程，從中美社會文化差異入手，講述企業中文化的差異，並尋求雙方共同的文化融合之道。這門課也是徹頭徹尾的具有“國際化整合”色彩課程，講師都是兩個人，一個中國人(曾在美國生活20年)和一個美國人(對中國也很瞭解)。課堂上會經常出現這樣的場景：中國老師講中國的歷史的時候，中國的學員頻頻點頭，非常認同，這一點有點像課堂上播放的一段中國小學生上課的錄影，小學生都背著手，整齊地坐在課堂上，老師如果提問，學生會先舉手，然後得到老師認可後才可發言。而美國老師講到美國的事情時，美國學員會經常搶先發言，這個要補充，那個要發言，你會發現在美國竟然沒有共同真理，更沒有權威。
這門課程只針對整合後聯想的中美最高層管理者，通過系統的培訓溝通，雙方高管都認識到行為差異背後的社會、歷史、文化因素，回歸到日常工作中出現的摩擦，大家也都能理解和釋然。
《Speed of Trust》(信任的速度)這本書，成為了聯想全球高管的紅寶書，讀書之後，還邀請了作者科維做了兩場高管的培訓，並在會上做了深度的研討。
這本書的主要觀點，就是人與人之間的信任由四個部分組成：integrity(正直)，intent(出發點、動機)，Capabilities(能力)，Results(結果)。
會議經過討論，最後做出了很多具體的行動公約，比如以前會議上美國高管說話很快，中國高管有時候跟不上聽不懂，所以就索性不發言了，經過溝通，大家認識到這是誤會，所以就制定一個規矩，以後會議，美國高管發言時，要把語速降到至少一半的速度，並要經常與大家確認是否跟上，同時給中國高管發言時間提高一倍(從會議平常約定的10分鐘提高到20分鐘)，讓中國高管有機會慢慢地表達觀點。再比如以後中美雙方高管提出一個解決問題方案時，要先闡釋這件事情的出發點(intent)；還有會議上大家都承諾不接打電話，不打開電腦，專注的與會等。
《New world new thinking》，這是專為聯想全球經理開發的課程，主要講授怎麼制定目標，輔導下屬、激勵下屬，是為了在全球的管理層能夠統一溝通語言、統一管理動作，而且這門課程大部分由外部的顧問來進行標準化的培訓實施，保證效果和內容的統一。
Two in one box(兩人共擔同一崗位)，楊元慶在聯想中國成功地實施了兩類業務模式之後，就有想法把交易型模式(T模式)推廣到全球。但在複製中，發現很難推動，一是外國的管理者對此不完全理解，而中國的管理者由於國際化經驗不足，也不能越俎代庖。在這樣背景下，聯想推出了Two in one box(兩人共擔同一崗位)的工作模式，即在國外的某個管理者崗位上，中方和外方各有一個人在同一崗位，一個崗位兩個人，比如當年亞太交易型管道負責人就是中國高管陳旭東和另外一個老外，歐洲區的交易型管道負責人是中國高管劉旦和一個歐洲人，美洲區的交易型管道負責人是中國高管賈朝暉和一個美國人。這種工作模式，至少得到了三贏，作為外方的崗位，外國人是安全的，因為旁邊的中國人不會影響你的位子；其次，缺少國際化視野和國際化管理能力的中國人，終於有機會在國外市場一展身手，積累經驗了；最後聯想在國外推行了交易型模式，為下一步的業務厚積薄發打下了基礎。回頭看當時這個模式，雖然中國人在其中一直是比較弱勢的顧問角色，實施的並不盡人意，並出現了決策和責任不明確的情況，但通過這種方式，聯想有力地推進了在國外的交易型模式，既培養了當地的人才，又培養了中國高管，讓他們瞭解了當地管道和政策。當2009年聯想委派陳紹鵬負責全球新興市場業務的時候，這批曾經Two in one box的中國高管就有了用武之地。
點對點決策VS團隊決策
整合初期，雙方的決策風格截然不同，老外喜歡點對點決策，中國人喜歡團隊做決策。國際化之前的聯想決策，大家會把議題提出來，通過討論、民主發言，最後集中決策，所以當年聯想的總裁決策會議比較多，聯想人的習慣是把話擺在桌面上。國際化之後，美國的決策方式截然不同，“單對單”的決策比較多，這或許也是國際化企業共同的特色，因為辦公地點分佈在全球各地，辦公時間也是7×24小時無時不在，在world sourcing(全球資源)運行模式下，決策成本非常高，所以就誕生了“點對點”決策的方式，有問題會直接發郵件給相關負責人，和相關事件的負責人直接商定結果，有時兩個人就可以做決定。
決策方式的差異，很難說哪種方法更好，因為兩種方式都各有利弊。點對點決策的好處是速度快，尊重了專業的意見，有利於培養專家。但弊端是，這樣的決策缺少團隊認同感，在具體執行過程裏容易出現不同的聲音。而中國的團隊決策方式，會把相關的團隊成員匯總在一起參加討論，每個人從不同角度看問題，有利於做出一致的承諾，保證決策執行的一致性，但缺點顯然是決策效率偏低。
在整合過程中，單一系統內的決策，聯想鼓勵點對點決策，保證運營的效率，而涉及到跨組織的決策，聯想更擅長於用團隊決策，為此聯想也不斷的成立各式各樣的決策團隊，比如2005年成立了整合團隊T&T組織(Transition and Transformation Team)，中外雙方各50個最高層管理者加入其中，負責整合中的問題解決。2007年成立全球高管團隊LLC(Lenovo Leaders Committee)，負責經營決策，2009年柳傳志複出之後，成立了執委會LEC(Lenovo Executive Committee)，負責聯想的全球決策，並恢復了“團隊決策”的習慣，即便是執委會很多高管旅途勞頓，但仍然保證每個月都開一個面對面的決策會議。
聯想“夜總會”
聯想國際化之前，非常重視面對面的會議溝通，包括在財年開始的時候都會召開財年誓師大會，總結過去表彰先進；半年的時候召開半年總結會；在戰略制定過程，有戰略規劃聽證會，各級宣貫會，保證戰略規劃的溝通；在戰略執行過程中，有各級別專項運營例會；在溝通回饋上，有CEO早餐會，座談會等。
在聯想國際化之後，會議的形式也發生了很多變化，除了保留原來的誓師大會、運營例會等之外，更強調了人性化的溝通會議，在此基礎上借鑒其他國際化企業的先進做法，創立了一些新的會議方式：比如roundtable meeting(圓桌會議)，高管通過此種方式與員工做非正式的溝通；one on one meeting(一對一溝通會)，針對一些員工發展問題和思想問題進行開放的、非正式的溝通；workshop(工作研討)，綜合大家共同的意見，多方位地經過研討得出會議期望的結果；Kick off，啟動會，宣貫工作規劃，鼓舞員工士氣；All hands meeting/staff meeting，員工會議。
由於國際化之後的全球各地區時差問題，所以聯想國際化之後衍生出最多的會議還是con- call(conference call電話會議)。在中國大陸的每天電話會議時間一般是這樣安排的：早7點召開與美國團隊的電話會，下午通常會召開與歐洲團隊的電話會，晚上21點會召開與紐約同事的電話會；為了保證全球運營的及時性，所以中國區的同事經常白天黑夜連軸轉地開會，這種國際化的新會議被戲稱為“聯想夜總會”。與此同時，大量的con-call導致公司長途電話卡使用量激增。
柳傳志重出江湖後文化的糾偏
2009年在柳傳志重新擔任董事長之後，首先直接插手的就是企業文化的建設。他認為過去4年整合過程中，從高管到員工，普遍存在責任心不強，不能說到做到的現象，高管更是事業心不夠，打工文化濃重，所以他針對聯想的文化提出了新的要求，並成立專門的專案組，由他親自領導，共同來討論、確定新的聯想之道——說到做到、盡心盡力。
在“柳氏的聯想之道”裏面，首先繼承了聯想過去不斷演變過來的核心價值觀，即成就客戶、創業創新、誠信正直、多元共贏，把這個部分和企業的戰略共同稱為“我們的基礎”。
接下來確定了4P的核心工作原則，說到做到裏面包括想清楚再承諾、承諾就要兌現兩個方面，盡心盡力包括公司利益至上、每一年每一天我們都在進步兩個方面。這個部分實際上是展示了柳傳志對核心高管的底線要求，仍然是他最著名的三心：責任心、進取心、事業心。
2004年12月13日，柳傳志、楊元慶在內部網與所有員工進行了線上溝通，解答員工提出的各種問題。其中有很多精彩的對話，可以從側面一窺當時決策者與員工內心裏對這筆交易既興奮又忐忑的感受。
提問：對於此次偉大的行動，各位領導是興奮多於壓力還是壓力大於興奮呢？
柳傳志：昨天是興奮大於壓力，明天是壓力大於興奮。
提問：原來聯想吸引員工的沒有天花板的舞臺會不會因為並購出現透明的天花板，特別是分區將士變成了亞太區中國分區××社區之後？
楊元慶：從中國到世界，難道你還不覺得這個舞臺更大嗎？中國大區××社區肯定會存在，但你卻可以是聯想歐洲大區× 國社區的Leader，只要你想！
提問：我是一名客戶經理，我最大的願望就是在全球範圍內幹掉戴爾，踩死惠普，讓聯想來做老大，您也是這麼想的嗎？
柳傳志：是，但是用詞不會這麼激烈。
提問：對於一名普通的員工，不會英語對他的發展有多大影響？
楊元慶：我們仍然會有大量的工作在中國團隊內部完成，短時期內國內外員工並不會大面積交往，但我仍然建議你把英語提高，為你將來的發展保留更多的空間。
提問：我們未來的目標是做GE還是IBM ？
柳傳志：看來聯想集團好像都不是。
楊元慶：我們就是要做聯想，第一步的目標是要在PC領域內做一個有影響力的領導企業。
提問：我們會有機會去美國工作嗎？
柳傳志：當然， 只是時間問題。
提問：如果IBM 原有職工集體辭職怎麼辦？
柳傳志：不會，新收到的回饋是：歐洲、美國、拉丁美洲反應verywell，日本的反應是ok。
提問：我們現在是否可以自豪地說，我們是一家國際大公司的員工了？
柳傳志：你放心說吧！ 但是要真的得到別人承認，還要兩年以後。
提問：輿論界有看法說聯想收購IBM PCD 是蛇吞象，您對此問題怎麼看？聯想股票下跌是否是暫時性的，是否有舉措扭轉現有狀況？
柳傳志：聯想收購IBM PC是烏龜騎兔子，聯想的股票下跌是暫時的，要靠業績做好宣傳，股票自然會上去。
提問：您認為我們現在已經是騎到兔子身上的烏龜了麼？如果兔子不幹怎麼辦？
柳傳志：我們花了錢已經騎上去了， 兔子是同意的。
提問：聯想收購過很多小公司好像不太成功，主要原因是什麼？這次收購大公司如何從管理上保障成功？
楊元慶：過去不成功的收購更多的還是我們對戰略想得不夠，和對被收購方瞭解不透造成的，這次收購是在我們對戰略做了充分的厘清和對IBM 做了透徹的瞭解之後，做出的非常審慎的決策。我們同時覺得聯想在過去20 年裏所強調的規範管理和文化氛圍的建設是我們能夠實施這麼大規模並購的前提條件，聯想是中國少數管理和文化能夠和西方企業對接的優秀企業。
提問：和惠普或戴爾相比，我們的核心競爭力在哪？
柳傳志：聯想不管遇到什麼挫折，都在不斷地突圍，而沒有潰散，這是因為聯想有好的管理基礎，其實這是聯想真正的核心競爭力所在。
提問：整合最大的難度是什麼？是企業文化嗎？
柳傳志：一) 客戶流失；二) 員工流失；三) 業務整合；四) 文化磨合。
提問：聯想的天條對原來IBM的員工有效嗎？
柳傳志：無效，要制定新的文化和規則。
提問：能不能用一句話來表述您對聯想20 周年的心情？
柳傳志：以前的夢想實現了， 新的夢想開始了！
提問：問了這麼多關於薪酬的問題了，請回答一次吧！交割後，我們與IBM 的薪酬水準差異要解決嗎？
楊元慶：任何一個跨國企業，都會根據各個國家和地區的薪酬水準和用工環境制定自己相對應的薪酬政策，不會全球一致。新聯想作為一家更加全球化的企業，中國員工的薪酬水準更有上升的空間，當然，這對大家的能力和素質的要求也會有提升。
提問：為何總部要設在美國，而不在咱中國的北京？
柳傳志：因為市場是國際化的市場， 員工也是國際化的員工， 為了保證市場不至於流失， 保證客戶的承認，所以把總部設在了紐約。
提問：收購之後最壞的打算是什麼？
柳傳志：底線是業績沒有達到標準， 有虧損， 不允許的情況是高層分裂， 員工大量流失。
提問：作為聯想的一名普通員工，您希望您的員工現在最需要保持一個什麼樣的心態，最首要的是做好哪方面的調整？
楊元慶：既不要太張狂，也不要太自卑，在與你們未來的外國同事的溝通和交往中，把握好坦誠、尊重、妥協的精神，同時做好語言和文化方面的適應和調整工作。
提問：聯想的民族企業性質會有變化嗎？不管是在美國還是中國。
柳傳志：聯想集團的民族性應該逐漸淡化， 聯想控股是另外一回事。
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