從展訊案例感悟中國IC設計企業成長的瓶頸
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6b00a4220100mkdw.html
引言：市場運營和管理水準已經成為制約中國IC設計公司成長的瓶頸，更深層的原因則是CEO的定位及所宣導的企業文化。
作者：陳大同博士（展訊通信聯合創始人、董事和前CTO＆華山資本投資公司創始合夥人）
三年前也就是2007年末的IC設計分會年會上，大家討論寒冬來了以後中國IC設計產業的出路問題。當時我講了四點現象：一是在矽谷及世界其他地區很難或不可能成功的IC設計公司，在中國有可能成功；二是中國IC設計公司經常在開始一兩年犯產品定義錯誤，但以後有機會改正；三是中國IC設計公司數量多，規模小，生命力強，容易生存，但不易長大；四是目前遇到了發展瓶頸公司發展到了1~2億美元後，就難以突破並且銷售額常常不進則退，珠海炬力和中星微都是如此。
當時展訊剛剛上市，大家都寄望展訊能夠打破這個瓶頸，沖上去。但很不幸的是，話音剛落，展訊的銷售收入就從2007年Q4高峰時的4,000多萬美元一路往下掉到2009年Q1的不到1,000萬美元, 並且大幅虧損，股價也從上市初的14美元多掉到2008年底不到1美元。從2009年下半年開始，展訊又開始活過來了，今年很不錯，上半年銷售收入達到了1.2億美元，全年應該會超過3億美元。
從天時地利人和到危機四伏
從2001年成立，2002年第一顆晶片開發成功，2003年無線固話模組開始銷售，2004年後手機市場的收入高速增長，到2007年上市，展訊前期的發展可以說非常順利。為什麼前期這麼順利？後來滑坡又是為什麼？有什麼內部原因和外部原因？
現在回頭來看，展訊初期發展順利並不是因為我們本事大，而是因為天時、地利、人和。天時，是因為趕上了半導體設計從歐美向亞洲轉移的大潮流，例如2001年我們的主要對手是TI、ADI、英飛淩、飛思卡爾、傑爾和NXP等，但這些競爭對手要麼不做了，要麼賣掉了手機晶片業務，現在的競爭對手則是MTK、MStar、T3G、聯芯和博通等；地利，是因為中國是山寨現象的發源地，特別是山寨手機為我們帶來了巨大的市場機遇，MTK和展訊提供整體解決方案，實際上是山寨手機的聯合創始人；人和，是指展訊“初生牛犢不怕虎”，如果我們當初知道有這麼困難的話，可能心裡面就要打退堂鼓了，當時就是無知者無畏，一批不怕死的海歸帶著一幫更加不怕死的本土團隊。我們的第一個晶片是打破常規，把類比基帶、數位基帶和電源管理晶片集成在一起，到目前為止能夠這麼做的公司並不多，我們就是膽子大。
展訊正是憑著這口氣沖到上市，但上市以後再憑這口氣就有問題了，很多內部問題都開始暴露出來，包括管理混亂、內耗嚴重、產品品質問題長期存在、產品成本改進緩慢、產品開發計畫受政治內鬥左右而頻繁改變、新產品定位不清和行銷推廣體系混亂、前後方不通，以及客戶面前放不下架子等。把這些歸類一下，主要有三大問題：
一是公司經營受技術導向而不是市場導向。2004年山寨手機火起來，主要是靠MP3音樂手機，展訊的想法是提供高品質的音樂，認為雙聲道和速率至少達到128Kbps以上才稱得上高音質，而展訊當時所具有的晶片方案只能提供單聲道以及64kbps的速率，因此趕緊開發下一代產品。但新一代的晶片還沒有開發出來，我們就發現市場上到處是基於MTK方案的MP3手機，這些手機全部是單聲道的，而且最高速率只有32kbps，由此可見，客戶需要的並不是技術越好和參數越高的產品。因為對市場和客戶需求的誤解，導致我們錯失了這次很好的市場機遇。
二是公司內部管理混亂。舉兩個例子，一個是公司內部負責cost down的部門不知道晶片成本，公司內部只有很少幾個人知道，產品負責人甚至連CEO都不知道，竟然還出現過和客戶談好價格但回來發現成本做不到的問題。另一個例子是公司至少有一半以上的專案沒完成就停下來了，不是因為市場問題，而是因為很多政治鬥爭導致效率非常低，非常打擊士氣。
三是在客戶面前放不下架子。客戶對展訊的評價是“小公司的實力，大公司的架子”，後來又間接得到了華為任正非對我們的評論“這幫海歸技術不錯，但不懂市場”。
轉機：人、管理、客戶
正是因為這些問題暴露，公司收入迅速下降，從2007年Q4的4,500萬美元下降到2009年Q1的800萬美元，虧損得一塌糊塗。而更加危險的是，當時公司80%以上的幹部從總監到VP都想辭職。現在回想起來，根本問題是公司究竟是一個封閉還是開放的文化。
2009年2月李力遊接任CEO以後，大力推行開放式文化，做了幾件現在看起來很簡單的事情，讓公司出現了轉機。首先就是換掉了讓內部怨聲載道的行政人事總監，變管人為服務員工，一下子讓很多員工感受到關懷和溫暖而決定暫時留下來觀望一陣。其次是權力下放、消除內鬥、狠抓品質指標和全體動員降低產品成本等。其中一個消除內鬥的方法是，打破部門框框，集思廣益，共同解決問題。2009年我們接了中國移動的一個9,000多萬的大項目，因為公司和中國移動簽了生死狀, 李力遊也要求5個VP和公司共同簽生死狀，如果到年底前不能夠按時完成，5個人一起辭職。最後大家一股作氣，所有的摩擦都消除了，把原來覺得不可能完成的任務完成了。此外，還有非常重要的一點是放下架子，真正傾聽客戶需求，建立長期互贏關係。2009年夏天深圳最熱的時候，李力遊來到一家小公司，因為小公司安裝不起空調，只有風扇，李力遊就坐在那裡聽客戶講了三個多小時，滿頭大汗，那個小公司的老闆非常感動。
此後，展訊的產品定位水準就不一樣了，每一個產品定位都比較精准，而且每個產品在開始定位的時候，對其後續市場和價格策略都作了相應規劃。接下來就是一個仗接一個仗打，邊打邊總結，打到現在應該有四個戰役了，基本都達到了目標，和原來打一槍換一個地方的遊擊隊打法完全不一樣，真正是有計劃和戰略規劃，而且越打越有信心。
整頓的效果是展訊初步復蘇了，自從2009年Q1以來，連續六個季度銷售額保持30%以上的增長，2010年Q2銷售額為7,100萬美元，接下來肯定還有一個相當大的增長。但由於手機晶片市場的競爭對手太強大，目前只能夠說僅僅是初步復蘇，剛從懸崖邊回來，壓力還很大，道路還很長。為了讓員工時刻保持危機意識，不因為一兩仗打好了而沖暈頭腦，李力遊在今年春節公司內部一派樂觀氣氛的時候，專門寫__了一封信, 叫做《上坡路上的展訊》，給大家敲響警鐘，在最近的十一假期又寫了第二封信。李力遊經常見誰都說的兩句話是“CEO是公司第一大sales”、“我們就是個農民，好幹的活都被別人幹了”，這表明的是一種心態。
創業感悟：CEO的定位和市場誤區
我覺得自己挺不幸的，創業十幾年來，創辦的兩個公司(OmniVision和展訊)的股價都坐了過山車。另一方面，正是因為經歷了很多考驗，才有很多反思和感觸，和大家分享一下。
第一個感悟是中國是競爭最激烈的市場，我們既然做了積體電路這一行，苦日子就來了。 20世紀90年代我們在矽谷創業覺得壓力很大，現在回想起來那時真是天堂，隨著中國和印度加入，競爭只會越來越激烈。如果公司定位的競爭對手是歐美公司，那這個公司會相對輕鬆；如果對手是中國臺灣公司，就要做好吃苦的準備；如果對手是中國大陸公司，那就是真正的考驗了。最近的一個競爭慘烈的例子是用於手機的類比電視晶片，從年初的4美元多殺到現在不到1美元。
所以IC公司一定要有自己的絕活，無論哪方面都行，比如北京君正公司有自己的CPU核，晶片面積和功耗只有別人的幾分之一；福州瑞芯有獨到的市場眼光，能夠看到別人前面去；上海格科微的超低成本戰略，在去年一個半導體產業研討會上，Marvell的一個VP說產業的毛利是40%，接下來演講的格科微CEO趙立新上來說“我們公司和別人不一樣，毛利是12%，淨利是4%，活得還挺好”，一下把前面的公司給震住了。由於中國是競爭最激烈的市場，好處就是在中國市場上能夠磨練出本事，華為就是一個榜樣。
第二個感悟是創始人的困擾。創始人因為很多都是做技術出身的, 沒有做過管理, 容易犯的幾個通病是不放權(不信任他人、心胸狹窄、封閉）、技術導向(產品完美主義)和放不下身段。公司管理是犯錯誤的藝術，關鍵是如何從錯誤中學習，包括實驗機制+回饋系統+決策機制，一個好的負反饋系統的特點是反應速度快和不過激(系統穩定)。
第三個感悟是CEO的定位。CEO的首要職責是發現藍海。在這裡，我總結了幾條規律，一是“百分之一定律”，即1%的市場機會只有1%的人看得見，人人都說的機會已不是機會。百度、阿裡巴巴、騰訊等目前市場上很成功的公司，當時都不被人看好，而凡是剛創業時就已經是明星公司的幾乎都沒有成功。而產品(或商業模式)的成敗往往取決1%的細節。看上去很有道理的商務模式只有不到10%的成功率，商務模式怎麼聽都有道理，但非得要到市場上去試，才能夠驗證。
另外是新市場開拓兩倍時間定律。新市場成長所需時間往往是分析家預測的2倍以上 。半導體產業經常有一些新的標準出現，例如WiFi、H.264和藍牙等，大家都認為標準定下來了，市場就應該起來了，但實際問題是，產品出來了，市場並沒有跟著技術發展，從2000年以後全是這個規律。對於很多中小公司來說，產品出來了, 市場還沒有起來，這種情況會把公司拖跨。事實上，市場風險遠大於技術風險，沒見過做不出的產品，只見過賣不出的產品，例如超前于市場、成本太高、功能不適合等。
第四個感悟是市場導向原則。CEO應該是公司最懂市場的人之一，而不是市場總監，因為CEO是司令員，市場總監只是參謀長，只能夠幫忙制訂各種政策和方案，但真正決策和承擔100%責任的是司令員。所以CEO必須要懂市場，不懂市場這個公司肯定做不好。而要懂市場，一方面是要放下身段，採用開放式思維，對外傾聽客戶，對內集思廣益；另一方面是建立快速實驗和回饋機制。一般來說，很難一下把市場想得清楚，一定要有一套回饋機制，果斷決策、不斷試驗、快速回饋、逐漸逼近、搶得先機。
第五個感悟是市場誤區。小公司經常犯的錯誤是“陪大象跳舞”，很可能會把全部精力都花大客戶上了，希望依靠大客戶一飛沖天，但這其實很危險，因為一旦大客戶有點風吹草動或者取消對其無足輕重的項目，對小公司都是非常嚴重甚至是致命的影響。如果小公司能力不夠的時候，先別碰大客戶，否則很可能把自己玩死了。另外，產品一開始通常是不成熟的，有一個產品第三代成熟定律，也就是說軟體往往是第三版之後才穩定，所以要走山寨路線，先讓中小客戶和可控客戶試用，當白老鼠幫忙完善產品，然後逐漸過渡到大品牌客戶。還有一個小公司容易犯的致命錯誤是對市場過於樂觀，認為市場一下子會起來，會大量訂貨造成大量存貨，現金流斷裂，國標地面數位電視晶片領域就有這樣的案例。
最後一個非常重要的感悟是公司文化，封閉式文化和開放式文化是根本區別。公司管理文化基本上是高管個性的反映，常見的一種典型的中國式封閉管理就是皇帝搞平衡權術，例如在幾個部門間製造矛盾，自己掌握平衡，需要幾個小人替自己看著前線的將官，嚴防功高震主，與顧客和合作夥伴不能相互信任。還有一種是英雄文化與團隊文化，一個英雄式CEO，通常下面就不會有英雄，而是會有一群唯唯諾諾的下屬，而一個劉備式CEO，會有一群英雄的下屬 。
總之，創業不是人幹的活。創業是一種修煉，不成佛就成鬼。■
編輯手記
中國IC設計企業可以說是占盡天時地利人和的優勢，但為什麼總是長不大？問題到底出在了哪裡？在2010年IC China高峰論壇上，陳大同博士對此發表了非常精彩的演講，分享了他的寶貴感悟。過去十幾年來，陳大同博士先後作為OmniVision和展訊通信的聯合創始人，親身參與和見證了這兩家公司發展歷程中的一波三折，最近兩年投身於中國高科技產業投資和促進事業，對高科技企業的發展又有了更多冷靜的思考。為了讓更多的中國IC設計和高科技企業分享到陳大同博士的感悟和智慧，我們編輯整理了他演講的主要內容。(潘九堂)
（注：本文原文刊載于《積體電路應用》2010年第11期，轉載請注明出處。）
