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深圳手機行業真正最匱乏的到底是什麼

http://www.dzsc.com/news/html/2012-2-21/137653.html

今天看到一個不完全的調查數字，中國消費者最期待的智慧手機價格區間為2500–3000元，這個價位區好像只有OPPO的findme，以及聯想和酷派兩款準備淘汰的機型，國際品牌的明星產品又遠遠高於這個價格。顯然，市場上找不到對應的機型。
這個調查結果，可能更多的體現出來的是，市場對國際品牌幾款旗艦機型降價的期待！
本人不是調查機構和專職寫手，沒有仔細對比數字的準確與否，只是從感觀上看，2000-2004年那一輪國產手機跟國際品牌的對抗，是在國產手機價格比國際品牌低20-25%的基礎上展開，國產品牌市場佔有率最高峰時也達到過41%，遠高於現在的水準；目前，僅從國內市場看，國產手機是主流國際品牌現階段主推機型價格的1/3甚至1/5。
只從這兩個現象來看，隨著國產手機生產規模的放大，以及海內外銷售絕對數量的增長，國產品牌的競爭力不但沒有提升，反而在下降。
在增量期結束，產能嚴重過剩，過度價格競爭，國際品牌加快產品技術升級速度，產業環境從2G功能普及向3G網路智慧提升的多重壓力之下，國產品牌特別是深圳手機企業，一輪慘烈血腥的市場洗牌已不期而至！
如果以彩電和PC兩個行業為參照，個人粗略估算：這一輪手機行業的洗牌，700家品牌商剩下的不會超過70家；2000家集成商，活下來的不會超過100家；大大小小的300個方案公司，會集中到40家以內；前期工廠和設備投入中，至少幾十上百億資金沉澱會化為泡影——這個數字可能還是保守預估。
市場殘酷的一面，在2011年拉開了帷幕，2012年會展現出血腥的獠牙。
手機行業發展到現在，按理說，深圳不缺資金，遊資和行業存量資金都是以億為計量單位；深圳周邊手機產業鏈日趨完善，也不缺整合資源的環境；深圳也不缺創業的衝動和激情，湧入手機行業的人員也是以十萬和百萬來計算；深圳更不缺少吃苦耐勞的拼搏精神，為趕進度日夜操勞的老闆和工作人員隨處可見；深圳還不缺少冒險精神，頂著法律法規風險的三碼市場是反例，正例也很多。。。。。。
深圳手機行業真正匱乏的到底是什麼？
僅以個人在手機行業深潛和游離過程中，遇到的人和事，談一些個人感受，跟手機圈內的朋友們分享。
一、缺少高處著眼低處入手的企業心態
講一個現象和兩個故事。
1、一個現象：幾乎所有小型的手機公司都在不斷的推出“新產品”，雖然絕大多數都是來自於同一個開發公司的同一塊主機板，最大的區別可能就是外觀、材質、介面的區別，大家都希望早出產品實現資金回籠，所以能出貨是第一要務。
有兩個曾經的神話故事一直左右著從業老闆的思路：一個公司靠一款產品就賺了幾個億；一個公司連續出了13款產品，前十二款都失敗了，最後一款一炮打響，從此公司順風順水。
這些公司都在賭產品機會，這些老闆都願意在產品準備上花大氣力，卻不願在產品內涵、行銷組織、市場推廣上“浪費”公司資源。
其實大家都忽略了一個事實，現在國產品牌99%都被壓制在低價位區，產品同質化非常嚴重，搏產品機會的企業有700家，每家公司出三款產品，在相同競爭環境、相似產品、相近的銷售組織能力的情況下，搏產品機會的勝率就是1/2000！
澳門賭場中人機勝負比率是4.5：5.5。
一個企業和一個品牌，都要經歷培育（導入）、發展、成熟、衰退幾個階段。想跳躍式發展，一個需要環境配合，一個需要企業有超強的系統能力，還要有一個重要因素，還真就是運氣要站在你這一邊。
但一個完全賭運氣的企業，又怎麼可能走得遠？
2、一個故事：很多大公司或者認為自己很大的公司，一開始就對銷售額有太高的預期。大行業需要積累積澱，組織機構和公司系統需要磨合，人員隊伍需要多次經歷生死存亡的考驗，才能有戰鬥力、有健康的發展的可能。
2010年9、10月份一個有幾家上市公司的集團找到我，集團公司已經在產供銷上全線佈局，第一年目標銷售額就定為100個億。
僅海外銷售部就有兩個；國內市場是管道、賣場、運營商同時推動；產品線橫跨老人、兒童、女性、商務、智能、娛樂六大概念；只要能達成目標，年廣告預算可到10個億。
這麼長的價值鏈，一個環節出問題，整個體系就馬上崩潰。
董事會主席在描繪宏偉藍圖的時候，我在一張紙上把所有資料都羅列出來，簡單的做了一下沙盤演練，結論是6個月後，不論是誰來管理這家手機公司，都會面臨系統崩盤的局面，沒有第二種結局。
前段時間，網上在流傳長虹手機公司寫血書的事情，其實這種“人有多大膽，地有多大產”的企業思維，在手機行業屢見不鮮。
2011年3月份，再看這家公司，翻了一下財務資料，事實虧損已經接近3000萬，月銷售額不足500萬。2011年7月份，公司開始全線收縮。
3、故事二：一家有政府背景的上市公司，2009年年底，跟一家投資公司聯手用2.9億收購了一個有品牌基礎、有技術積累的手機公司。
邀請的管理團隊是個戰功顯赫的團隊，核心人員全部贈送了幹股、落實了100-300萬不等的安家費。從平臺到人員構成上，公司具備了一定的想像空間，讓很多人滿懷期待。
2010年跟這家公司一個董事會成員，也是另一上市公司董事長聊天，談到了戰略目標如何分解的問題，具體也就談到了這家手機公司。
大家都清楚，在這個平臺下，需要做的事情並不是馬上抓銷售額，而是先找到市場切入點，調整公司的品牌定位，在產品技術準備上即要有前瞻性又要做出風格，還有一個更緊要的問題，就要調整或者重塑企業文化。畢竟不是小公司，更不是新公司。這個時間大概需要6個月時間，第一年的實際經營時間只有半年。
那麼，合理的三年市場目標計畫應該是3億、10億、30億，團隊的系統能力支撐這樣的目標，在佈局上就會更從容，對公司而言，先夯實基礎，再逐步提升資金效率，這才更具有可行性。
董事會給經營管理團隊的三年經營目標分別為10億、15億、20億。經營管理團隊迫於董事會壓力，全面採用了流量產品組合，行銷上也是傳統的管道加終端模式。
2010年，全年銷售額1.6億，其實就是前兩個月招商的出貨量，帳面虧損4000多萬，如果加上隱性潛虧總虧損額6800萬。虧損是可以接受的事情，但這樣的團隊能力，因為不合理的目標任務，不但沒有傑出表現，反而給企業帶來了市場和品牌上更大的負面影響，跟團隊的整體能力嚴重背離。
2011年，這個公司面臨的是推倒重建的問題，在2011年的市場環境中，其難度可以想像。結果如何還不得而知，只知道集團公司又追加投資6000萬。
一個品牌在市場上折騰幾次，基本上就失去了懸念和想像空間。
二、缺少紮硬營打死仗決戰決勝的勇氣和決心
也是一個故事：2011年曾參與策劃和推動一個交友概念的手機，分直板、滑蓋、翻蓋三款樣式，把PC上交友網站的功能移植到手機裡來，可以實現手機間、手機與PC、PC與手機的資訊交互和視頻聊天。當時硬性要求必須採用MTK6236以上的晶片平臺，攝像頭800W，採用高清觸控電容屏，帶WIFI實現高速上網；軟體上把智慧手機的IE流覽、QQ、微博、郵件收發管理、物品識別等常用功能移植進來，開發工作量並不大。因為系統資源佔用很小，使用體驗應該會比1G主頻的智慧手機更好。
為豐富產品概念和強化傳播力度，準備跟交友網站和電視臺的相親節目組建立戰略合作。
因公司在資本市場出現嚴重問題，資金流斷裂，產品組人員對公司以後的發展和項目的推動能力持悲觀態度。協商的結果，產品專案組帶著尚在推進中的產品另外找投資方，組建新公司來啟動這個項目。
投資人是一個在三碼時代賺過很多錢的溫州老闆，三個月後，到那個新公司看進展情況，比預料的更加糟糕。不但配置降下來了，而且軟體應用也變成了向用戶收費的SP，公司感覺產品概念單一，又準備再增加一款女性專用的翻蓋機，和一款男性專用的風格硬朗的軍事概念的直板機；行銷上的思路是從縣級城市電臺和終端的展示活動入手。
產品改成這個樣子，跟MTK6252低端平臺產品相比，功能性能沒有任何優勢，物理成本又偏高；行銷上也沒有系統推進的政策，代理商憑什麼接招？
消費者憑什麼接受帶收費陷阱、還不能高速上網、核心功能根本無法實現的的垃圾？
地縣級媒體的覆蓋面和接收率都很差，一個城市每個月的促銷經費5萬元也起不到什麼效果，一個省100個城市，每個月500萬無效投入。
非常理解這個老闆不願承擔市場風險的想法，問題是公司看似更安全的做法，實際風險反而更大。
不理解的是，如果公司沒有行銷能力，也沒有做市場推廣的勇氣，接這種概念性產品幹嘛？！
曾國藩面對當時席捲天下視人命如草芥的太平軍，能打造出一個鐵血湘軍，用他的話來說，就六個字：紮硬營打死仗！
要戰勝兇悍的對手，就只能比對手更血腥更瘋狂。
三、缺少對行業趨勢的分析判斷能力
做企業從另一個角度看，就是做趨勢做未來。
這一輪智慧手機大戰的競爭核心是兩個方面，一個是晶片的主頻也就是計算速度，一個是作業系統的升級。
1、PC現在才是2.5G主頻的時代，手機晶片到1.8G——2G以後，再往上走，對使用體驗的提升價值已經不大。也就是說，哪個企業搶先在1.8G平臺上推出產品，就能在這一輪市場大戰中搶佔技術上的市場制高點。
2、如何搶佔社會輿論的制高點，成為市場關注的焦點，那是資訊發佈量和資訊發佈方式問題。
3、如何在獲得產品和資訊發佈優勢的前提下，迅速在市場上獲得消費者的認可，迅速脫離中低端同質化產品的泥潭，並使公司穩步進入良性迴圈，那是行銷手段的問題。
做好這三個方面的工作，新品牌在行業轉折期，獲得先發位置就存在無限可能。
一個人和一個企業，未來發展高度，往往不是取決於起點的高低，而在於轉折期的對時機的把握能力！
三星在做這樣的事情，國內只有華為在做這樣的事情，今年這兩個公司的旗艦產品都會是TI平臺，個人判斷，大家在市場去論證。
有胸懷和企圖心的企業，這三個方面如果存在困難，可以找本人聯繫，但肯定是合作共用模式。
命運是什麼？邱吉爾說：命運是婊子，是娼妓，她會向每個人展示她的嫵媚，當你有能力佔有她的時候卻沒有把握住，她就會嘲笑你的軟弱和無能，而且再也不會給你同樣的機會！
行業競爭環境在變，整個價值鏈的生存方式也就會相應的發生變化，包括管道形態，包括終端。。。。。
講兩個在國內很強勢的品牌，在市場趨勢判斷上的故事，絕不是笑話。
故事一——策略上的失誤：一個憑藉音樂手機概念在國內風生水起的企業，2011年推出了智慧手機，並邀請了國際知名的青春偶像派演員做形象代言人。
2011年5月份，跟手機圈的幾個朋友聊天，推測這個品牌下一步的政策走勢。
我提出一個選擇，在8月初所有國產品牌開始瘋狂備貨的時候，把原來的音樂手機進行一次大規模價格下調。理由有兩個：公司不能有多個概念產品同時做主推，這個時期就要搶先在智慧手機上加大投入力度，為新市場時期的競爭奠定品牌基礎；借洗牌的機會，用那些已經給公司帶來豐厚收益的非主推產品，給那些整天仿造自己產品外觀、概念、識別系統、行銷模式的“蒼蠅”和“蚊子”們一次沉重打擊。
商業競爭本身就很殘酷，雖然手段有些血腥，但卻掌握著市場主動權。
事實上，這個品牌企業包括代理商在內，一直在新老產品概念上糾結。直到2011年12月份，迫於市場壓力，不得不調整功能手機的價格體系。不論是代理商買斷也罷，企業做全程價保也罷，被動降價意味著什麼，商業圈裡的人都心知肚明！
故事二——被迫的產品戰略調整：
一個2009年開始，已經連續三年單品牌在國內市場穩坐頭把交椅的企業。
2011年7月份，在高管會議上，決策層看到公司上市的智慧手機的市場表現，得出兩個結論：第一個是公司智慧手機目前的價格比公司原來的假智慧手機賣價還低，對公司價值不大；第二是智慧手機現在還處於配置決定價格的階段，會擾亂公司現有的價格體系。所以，智慧手機專案全部暫停。
2011年11月，公司發現市場變化速度超出了他們的想像，於是決定不論用什麼方式，在2012年5.1之前，公司必須準備15-20款智慧手機。同時，著手搭建新的研發團隊，全力主攻智慧手機。也是同一時間，公司決定重啟兩年前就已經放棄的運營商銷售通道。
最近，這家企業在拼命做公關傳播，以免在新環境中因判斷失誤，導致失去市場的主動權。
講這兩個故事的目的，就是想說明，在行業轉折期，老品牌的積累是優勢也是負擔，他們調整的壓力更大。諾基亞如此，國產品牌也是如此！
新品牌現在跟他們站在同一起跑線上，還沒有負擔，能不能成氣候，真的是看勇氣和魄力了。
看不清趨勢，企業就沒有方向，就只能在同質化產品中掙紮，只能在市場漩渦中隨波逐流。
中國需要多少個手機品牌？消費者能記住名字的絕不會超過十個！
不能在轉折期把握機會殺出來，再次被壓制到超低空飛行的狀態，隨時都會被市場踢出來，失去參與競爭的資格。
手機進入智慧時代就意味著消費者對應用、服務、體驗上要求會更高，品牌集中度也相應會更高，那根本不是小公司能承載的工作了。
四、缺少打造核心競爭力、樹立企業價值觀所必需的韌性和耐心
這裡只講一個知名企業的發展軌跡，可能還不是深圳本土企業。
分成五個階段來看，可能會更清晰。
第一個階段2002-2004當頭一棒：2002年，這家在IT領域叱吒風雲的企業通過並購方式獲得了手機牌照，高調進入手機行業。第一年直接切入智慧手機。那時WM手機有兩種形態，一個是從WINCE系統做通訊協定編寫，一種是WB系統的二次開發，工作量都跟大，穩定性較差；因主頻較低，使用體驗也不好。但功能的強大一如今日，這一點毋庸置疑。
一年下來，企業虧損，管道也沒有盈利能力。對一個大型企業來說，系統的磨合，技術的積累，初期交學費是很正常的事情。但企業因為有銷售額壓力，開始進入低端流量手機市場，這階段還是智慧和流量產品並舉。
第二階段2005-2008拔劍四顧心茫然：公司的智慧手機開發和銷售停滯不前，流量產品從量價齊增變成了巨額虧損。同時期，多普達在智慧手機領域開始走強，金立、OPPO\BBK在低端平臺上做的差異化行銷也開始威風八面，以天語為代表的死拼價格和產品速度的公司也迅速崛起。。。。。。這家公司茫然了！
第三個階段2009向三五碼學習的時代：2009年初，因手機公司虧損影響到母公司的業績，為平衡公司股價，集團公司把手機公司賣給了總公司下屬的一家投資公司，並從PC事業部調來了一個善於扭虧為盈能力挽狂瀾的XX做手機公司掌舵人。
XX提出了全面學習深圳三五碼“山寨”文化，於是這家形象、服務、品牌在國內首屈一指的知名企業，幹起了一些讓人莫名其妙的事情。比如說：把前幾年淘汰的產品重新換主機板，降低成本以後接著賣；比如說，把一款已經申請到網鏢但市場表現不好的產品，按比例放大或者縮小，接著賣。。。。。。
第四個階段2010年向蘋果學習：這一年IPHONE在市場上開始攻城拔寨，同時期進入智慧手機領域的HTC市值超過了諾基亞。。。。。這家公司開始意識到企業的問題所在了！
於是，市場上的聲音就變成：我們終於獲得了跟蘋果公平競爭的機會！公司開始在OPHNE平臺推出智慧手機，他們認為憑藉多年的積累和品牌沉澱，以及在國內無人能及的管道管理能力，能夠跟蘋果打一場“勢均力敵”的商戰。
看了一下手機公司，已經淪落到只能賣低端產品的水準，那就調用管道能力更強的PC事業部來推這款手機。
PC事業部的社會管道其實就是IT集散地，這裡恰好又是手機尾貨和走私貨的銷售網站，於是，一款定義為高端的智慧手機，在4.6億廣告預算的掩護下，擺上了低端流貨手機的銷售網站。目標人群跟銷售通路出現了嚴重背離！
第五階段2011年回歸和反思：這公司的品牌部為迎合概念繁雜、客戶利益點混亂的產品思路，品牌內涵不斷梳理和調整，最後，他們都不知道公司到底想賣什麼、該賣什麼了。
故事還沒有結束！
2011年，集團公司董事會主席兼CEO在一款低端智慧手機產品發佈會上，再次把矛頭指向了蘋果：我們不會做冰冷遠離大眾的產品，我們的企業宗旨是為更多的人提供性能更好、價格更優惠的產品。
看來，企業戰略又變了！哈哈
大企業變來變去，一年虧幾千萬甚至上億的資金，還能活著。深圳中小企業如果這樣折騰，有幾家能看到明天清晨的陽光？
這家企業的創始人也是總掌舵人曾經說過：定企業戰略的時候，需要認真論證。但一旦做出了決定，就要一往無前，絕不回頭！
可惜啊，手機公司的幾年風風雨雨，已經把老祖宗的話忘光了。
這家企業在品牌能力、管道管理能力上都是國內一流，如果不是搖擺不定，可能在手機行業已經是國際知名品牌了。
五、缺少想像力
從發展方向上看，手機可能是未來：最大的資訊發佈平臺；最大的結算平臺；最大的資訊交互平臺；最大的商務對接平臺；最大的娛樂多媒體平臺；最大的手持遊戲平臺；最大的物品和個人身份識別平臺；最大的監控和服務實施平臺……當然，肯定還會是最大的個人資訊、商務資訊接收和管理平臺！
也就是說，在智慧手機時代，可以提供給消費者的服務內容和服務方式越來越豐富，通過產品來建立服務體系，進而變成一個服務性公司，是一種選擇；通過提供更多更好的服務來獲得消費者認可，並獲得更好的價格支撐，成為一個有溢價能力的品牌公司，是一種選擇。。。。。。
所謂的洗牌，所謂的轉折期搶先發位置，其實就是一個企業重新排位的問題。絕大多數品牌會被壓制到低價位區，從而失去成長空間，一些適應不了市場環境變化、達不到競爭進入資格的企業和個人會被掃地出門。
轉折期的拼爭，大多會持續三兩年的時間，等產品概念和技術提升的集中爆發期過後，還是要回到品牌、服務、行銷能力的系統和細節管理上來。
迎接這個時代的來臨，首先要考慮好自己要站到哪個位置上去，怎麼站？站上去以後公司持續發展的動力是什麼？
這就是公司盈利模型和商業模型的問題。商業模型會決定公司現在的競爭手段和未來的盈利方式！
搭建一個有想像空間的商業模型，從而獲得更長遠和持續的發展，這是無數企業夢寐以求的事情。
智慧手機時代，這個機遇就落在的從業企業的頭上，如何把握，那就是企業自身的事情了！
六、缺少時機的把握能力和行銷創新的膽魄
行業轉折期的市場爭奪，可以歸結為三個制高點的爭奪和一個商業模型的創新上，看的是企業的能力和膽魄。
三個制高點之一：產品制高點
通過研發或者技術整合，推出更高配置的產品，例如今年1.8G雙核智慧手機，從而進入更高水準的市場競爭行列。
能不能做到？肯定能！
三個制高點之二：社會輿論制高點
在越來越層次化的媒體之中，在同行和對手越來越多的資訊發佈的縫隙之間，找到一個更犀利的媒體組合方式，用更直接、更兇悍和更近距離資訊發佈方式，形成單品牌甚至單產品資訊發佈量的絕對優勢，成為短期或者中短期市場的焦點。
能不能做到？肯定能！
三個制高點之三：給消費者甚至商業合作夥伴帶來超值回報
給消費者更好的體驗和更大的回報，說起來比較虛幻，其實可簡單理解成，把頂級產品，用低於國際頂級品牌20%以上的價格賣給消費者，而且給消費者提供更好的服務。
這個空間很大，因為蘋果和三星在產品端，都還沒有遇到對手，他們短期價格下行的動力嚴重不足。
給商業合作夥伴帶來超值回報，其實是兩個問題。
一個是合作夥伴的選擇，找到合適的合作夥伴，回報超出他們的預期，不是難事。核心是如何選擇，是不是還要在手機圈選擇的問題。
一個是行銷模型的搭建，進入傳統管道和終端體系甚至運營商通路，再大的空間，也會被淹沒掉。這也面臨一個創新的問題。事實上，一個新品牌的崛起，往往就伴隨著一個新的行銷體系的形成。這麼大的行業，在一個群體中獲得回應，在一種商業業態中獲得突破，整個市場面就會逐步打開。
能不能做到？肯定能！
當然，有人跳出來，才會有人響應。
想做那個跳出來的人，需要勇氣。
商業模型的創新，會給市場帶來活力，也能讓更多的社會資源和媒體資源融入其中。比如說搭建一個完善的服務體系，初期以產品銷售帶動服務系統的建設，後面就是用服務帶來更大的銷售回報。
能不能做到？肯定能！
當面詢問深圳手機同行，想不想做這樣的事情，答案一定是100%：想！
再問一句：什麼時候開始做？回答的過程可能是猶豫，然後99.9%的人會說：再想想！——其實他們是不敢做或者做不了。
一個企業命題，如果是99%的企業都想做，99.9%都不敢做的時候，只要市場環境已經成熟，哪個企業做了，他成功的可能性就是90%以上。
古人也說：成大事者，不謀與眾！

與其說是看到一個調查問卷後的感慨，倒不如說是對很多深圳手機同行的失望。這些年經過太多人的人，經過太多的事，有些人有些公司不論前期的成功與否，都會讓人一眼看到底，根本不能產生參與其中的衝動和欲望。
參與過幾個行業轉折期的商戰，對新品牌的培育和成長過程非常感興趣。
成熟企業，對我們這些人來說，經歷過了，參與感也就不再強烈。競爭到現在，按市場規律，也應該有新的深圳手機企業能殺出重圍，雖然現在還看不到這個跡象。
人和人之間的合作，是要在能力和性格上有互補，但更重要的還是價值觀和企業發展觀上的認同。
很期待能看到經過幾年的學習和拼爭之後，有深圳手機企業借助行業洗牌的機會，做出一些讓人賞心悅目的事情，成為一個讓人喜聞樂見的品牌，也希望自己是這個形成過程的推動者。
洋洋灑灑說了一堆廢話，也不知有沒有說清楚。好在總結和提煉是管理人員日常的習慣和基本功。
如果非要用一句話來概括的話，深圳手機行業真正匱乏的是人和人的思想！

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